- História do Pensamento Administrativo II

História do Pensamento Administrativo II é a disciplina que acompanha a ampliação e a diversificação das teorias administrativas a partir da metade do século XX. Depois de estudar as abordagens pioneiras, voltadas principalmente para a racionalização do trabalho, a estrutura formal, a autoridade burocrática e as relações humanas, a pessoa estudante passa a examinar teorias que procuram explicar organizações mais complexas, abertas ao ambiente, marcadas por conflitos, decisões limitadas, tecnologias variadas, culturas próprias e relações de poder.

A definição central da disciplina pode ser apresentada da seguinte forma: História do Pensamento Administrativo II estuda como o campo da Administração respondeu às limitações das teorias clássicas e desenvolveu novas maneiras de compreender decisões, pessoas, estruturas, ambientes, estratégias, mudanças e formas contemporâneas de organização. Seu objeto não é apenas uma sequência de autores e escolas. O objetivo é compreender os problemas históricos que estimularam cada perspectiva, os conceitos utilizados para interpretá-los, as contribuições produzidas e os limites que continuam relevantes.

No início do século XX, muitas teorias administrativas partiam da ideia de que seria possível identificar princípios gerais capazes de organizar qualquer empresa. A busca por ordem, produtividade e previsibilidade era compreensível em um cenário de industrialização acelerada. Entretanto, o crescimento das organizações, a expansão do setor de serviços, a profissionalização da gestão, o desenvolvimento tecnológico, a presença crescente do Estado na economia, a internacionalização dos mercados e o fortalecimento de movimentos sociais mostraram que as organizações não podiam ser explicadas apenas por tarefas, hierarquias ou relações interpessoais.

As abordagens estudadas nesta disciplina deslocam o olhar em várias direções. A Teoria Estruturalista observa a organização como uma unidade social complexa, na qual convivem estrutura formal, grupos informais, recompensas, conflitos e relações com outras organizações. A Abordagem Comportamental concentra-se nos processos de decisão, motivação, liderança, aprendizagem e desenvolvimento das pessoas. A Teoria dos Sistemas descreve organizações como sistemas abertos que recebem recursos do ambiente, transformam entradas e produzem resultados. A Teoria da Contingência rejeita a ideia de uma única forma ideal de administrar e afirma que estruturas e práticas precisam ser adequadas às condições enfrentadas.

A partir dessas bases, o pensamento administrativo tornou-se ainda mais plural. Estudos sobre estratégia, cultura, poder, instituições, dependência de recursos, custos de transação, ecologia organizacional, aprendizagem, conhecimento, competências, inovação, diversidade, sustentabilidade e transformação digital ampliaram o repertório disponível. Essas perspectivas nem sempre formam uma escola unificada. Muitas vezes, oferecem explicações concorrentes para o mesmo fenômeno. A disciplina prepara a pessoa estudante para trabalhar com essa pluralidade de modo organizado e crítico.

Estudar História do Pensamento Administrativo II não significa aceitar toda teoria como verdadeira em qualquer situação. Teorias são modelos seletivos. Cada uma ilumina determinados aspectos e deixa outros em segundo plano. Uma explicação baseada em sistemas pode mostrar fluxos e interdependências, mas tratar superficialmente conflitos políticos. Uma abordagem cultural pode explicar símbolos e significados, mas não substituir uma análise de custos ou processos. Uma leitura institucional pode revelar pressões por legitimidade, mas não explicar sozinha por que duas organizações submetidas às mesmas regras apresentam resultados diferentes.

Por isso, a disciplina trabalha com uma pergunta permanente: qual teoria ajuda a compreender melhor este problema, neste contexto, com estas evidências e para esta finalidade? Essa pergunta evita o uso mecânico de conceitos. Em vez de decorar nomes, a pessoa estudante aprende a relacionar problema, abordagem, nível de análise e decisão administrativa.

1.1 Continuidade em relação à disciplina anterior

A divisão entre História do Pensamento Administrativo I e II varia conforme o currículo. Neste guia, a primeira disciplina abrange os antecedentes da Administração, a Administração Científica, o fordismo, a Teoria Clássica, a burocracia, a Escola das Relações Humanas e contribuições precursoras de autoras(es) como Mary Parker Follett e Chester Barnard. A segunda parte começa quando as organizações passam a ser tratadas de forma mais explícita como sistemas sociais complexos, ambientes de decisão e unidades abertas ao contexto externo.

Essa continuidade é importante porque as teorias posteriores não surgiram em vazio histórico. O estruturalismo retoma a burocracia, mas examina suas disfunções, seus conflitos e suas relações com diferentes tipos de organização. O comportamentalismo aprofunda a preocupação com pessoas, mas procura superar explicações simplificadas sobre harmonia e satisfação. A teoria dos sistemas reorganiza discussões sobre coordenação e interdependência. A contingência mostra que princípios clássicos podem funcionar em certas circunstâncias e falhar em outras.

Em vez de imaginar uma substituição completa, convém pensar em camadas de conhecimento. Planejamento, especialização, autoridade, normas e incentivos continuam presentes. O que muda é a maneira de interpretá-los. A pergunta deixa de ser apenas “qual é o princípio correto?” e passa a incluir “em que condições?”, “para quem?”, “com quais consequências?” e “como o ambiente modifica a situação?”.

1.2 Objeto de estudo

O objeto de estudo inclui:

• a organização como sistema social complexo;

• os limites da racionalidade nas decisões;

• as necessidades, motivações e capacidades das pessoas;

• os estilos de liderança e os processos de participação;

• a organização como sistema aberto;

• a relação entre tecnologia, ambiente, estratégia e estrutura;

• os processos de mudança e desenvolvimento organizacional;

• a influência de cultura, poder, instituições e redes;

• as formas contemporâneas de organização e trabalho;

• as críticas sociais, éticas e políticas às práticas de gestão.

Esses temas podem ser estudados em diferentes níveis. No nível individual, analisam-se percepção, motivação, aprendizagem e decisão. No nível grupal, aparecem comunicação, liderança, conflito e cooperação. No nível organizacional, estudam-se estrutura, tecnologia, cultura e estratégia. No nível interorganizacional, examinam-se redes, dependências, campos institucionais e relações com Estado, mercado e sociedade.

1.3 Finalidade formativa

A finalidade da disciplina é formar profissionais capazes de reconhecer que problemas administrativos raramente possuem uma única causa. Uma queda de desempenho pode resultar de processo mal desenhado, informação incompleta, metas contraditórias, tecnologia inadequada, falta de competências, conflito entre áreas, mudança ambiental ou perda de legitimidade. Uma teoria isolada pode levar a diagnóstico parcial e decisão precipitada.

Ao final do estudo, espera-se que a pessoa estudante seja capaz de:

• localizar teorias em seu contexto histórico;

• distinguir escolas, conceitos e níveis de análise;

• comparar contribuições e limitações;

• selecionar referenciais adequados para problemas concretos;

• relacionar estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente;

• analisar efeitos éticos e sociais das decisões;

• propor intervenções justificadas por evidências;

• reconhecer a diversidade de organizações e formas de trabalho.

1.4 Uma disciplina de comparação e síntese

História do Pensamento Administrativo II exige comparação. Em uma mesma organização, a teoria da decisão pode explicar escolhas satisfatórias, a contingência pode mostrar inadequação entre estrutura e ambiente, e a teoria institucional pode revelar que determinadas práticas foram adotadas para demonstrar modernidade, não necessariamente para melhorar resultados. Essas explicações podem ser complementares ou entrar em tensão.

A síntese não consiste em misturar conceitos sem critério. Ela depende de uma sequência lógica: delimitar o problema, identificar evidências, escolher níveis de análise, mobilizar teorias compatíveis, comparar interpretações e formular propostas. Esse método aproxima a disciplina do trabalho profissional de diagnóstico organizacional.

1.5 Como utilizar este guia

O guia foi organizado para permitir leitura integral ou consulta por temas. Nas seções iniciais, são apresentadas a finalidade da disciplina e seus conceitos básicos. Em seguida, as correntes são detalhadas historicamente. As seções posteriores estabelecem conexões com outras matérias, aplicações profissionais, estudo de caso, atividades e bibliografia.

Uma estratégia de estudo consiste em elaborar, para cada abordagem, uma ficha com oito elementos:

1. contexto histórico;

2. problema central;

3. unidade de análise;

4. visão sobre pessoas e organizações;

5. conceitos principais;

6. contribuições;

7. limitações;

8. aplicações atuais.

A pessoa estudante também pode selecionar uma organização conhecida e revisitá-la ao longo do semestre. Ao estudar cada teoria, deve perguntar o que essa perspectiva permite observar e o que permanece sem explicação. Esse exercício demonstra que teoria não é abstração distante: é uma lente para ordenar a realidade.

2. Por que ela faz parte do curso

A disciplina faz parte do curso porque profissionais de Administração precisam lidar com organizações diversas, instáveis e interdependentes. Dominar apenas técnicas operacionais não é suficiente quando uma decisão afeta diferentes áreas, envolve interesses conflitantes, depende de informações incompletas ou precisa responder a mudanças ambientais. O pensamento administrativo oferece modelos para interpretar essas situações antes de agir.

2.1 Superação da ideia de uma solução universal

Uma contribuição formativa central é abandonar a expectativa de que exista uma fórmula administrativa válida para todas as organizações. A centralização pode ser adequada em uma emergência, mas prejudicial em uma equipe de pesquisa. Regras detalhadas podem proteger direitos em um órgão público, mas gerar demora quando são desatualizadas ou duplicadas. Estruturas flexíveis podem favorecer inovação, mas produzir ambiguidade quando não há responsabilidades mínimas.

A Teoria da Contingência transforma essa percepção em princípio analítico: a qualidade de uma estrutura depende de sua adequação a fatores como ambiente, tecnologia, tamanho, estratégia e incerteza. Essa ideia aparece hoje em decisões sobre trabalho remoto, gestão de projetos, segurança da informação, atendimento ao público, inovação e organização de cadeias logísticas.

2.2 Formação para a tomada de decisão

Administrar envolve escolher, mas as escolhas não são realizadas com informação perfeita. Herbert Simon mostrou que pessoas e organizações operam sob racionalidade limitada. Tempo, atenção, conhecimento e capacidade de cálculo são restritos. Em vez de examinar todas as alternativas, decisoras(es) constroem representações simplificadas e frequentemente aceitam soluções satisfatórias.

Compreender esses limites melhora a prática. Uma pessoa gestora pode estruturar decisões, tornar critérios explícitos, buscar perspectivas diferentes, registrar premissas e revisar resultados. Também pode reconhecer vieses, rotinas e pressões políticas. A disciplina, portanto, ajuda a transformar decisão em processo analisável, e não em ato misterioso atribuído apenas à experiência ou à intuição.

2.3 Integração entre pessoas e estrutura

As primeiras teorias frequentemente separavam estrutura e pessoas. Algumas enfatizavam tarefas e autoridade; outras reagiam destacando necessidades sociais e relações informais. As perspectivas posteriores mostram que os elementos estão conectados. Um desenho de cargos modifica autonomia e motivação. Um sistema de metas altera cooperação. Uma estrutura matricial cria novas oportunidades de integração, mas também conflitos de autoridade.

Essa integração é necessária em Gestão de Pessoas, Processos, Estratégia, Tecnologia e Gestão Pública. Não é possível implantar uma ferramenta sem considerar como ela redistribui informação, poder, responsabilidade e carga de trabalho.

2.4 Compreensão do ambiente organizacional

Organizações dependem de recursos, normas, tecnologias, clientes, usuárias(os), governos, comunidades e outras organizações. A teoria dos sistemas abertos mostra que nenhuma unidade é autossuficiente. A dependência de recursos demonstra que atores externos podem exercer poder. A teoria institucional explica por que organizações procuram legitimidade e adotam práticas difundidas em seus campos.

Essa compreensão amplia a análise estratégica. Resultados não dependem apenas de esforço interno. Mudanças regulatórias, crises econômicas, transformações culturais, novas tecnologias e expectativas sociais podem alterar prioridades. A pessoa administradora precisa acompanhar essas mudanças e avaliar como afetam recursos, riscos e legitimidade.

2.5 Capacidade de diagnosticar problemas complexos

Problemas organizacionais costumam ser apresentados por sintomas: atraso, reclamação, rotatividade, queda de vendas, conflito, retrabalho ou baixa adesão. A disciplina ensina a perguntar quais mecanismos produzem o sintoma. Uma demora pode decorrer de excesso de aprovações, distribuição inadequada de competências, sistema fragmentado ou incerteza sobre normas. Rotatividade pode resultar de remuneração, liderança, condições de trabalho, ausência de perspectivas ou incompatibilidade entre expectativas e cultura.

A história do pensamento oferece um repertório de hipóteses. O diagnóstico ganha qualidade quando evita explicações genéricas e relaciona evidências a conceitos. Isso também reduz a tendência de adotar modismos como resposta automática.

2.6 Leitura crítica das práticas contemporâneas

Muitas práticas apresentadas como novas retomam debates antigos. Plataformas digitais de trabalho podem reproduzir formas intensas de controle do tempo. Sistemas de avaliação podem gerar conformidade burocrática. Programas de cultura organizacional podem estimular pertencimento, mas também pressionar pessoas a aceitar valores definidos pela direção. Estruturas ágeis podem ampliar autonomia ou apenas transferir riscos para equipes sem recursos.

Conhecer a história permite identificar continuidades, diferenças e consequências. Essa leitura não exige rejeitar inovação. Ela ajuda a perguntar qual problema a ferramenta pretende resolver, quais evidências a sustentam, quem se beneficia, quais custos produz e como será avaliada.

2.7 Preparação para atuação em diferentes setores

As teorias estudadas não se limitam a grandes empresas industriais. Elas ajudam a compreender universidades, hospitais, órgãos públicos, organizações comunitárias, cooperativas, empresas familiares, startups, redes culturais e plataformas digitais. Cada contexto possui finalidades, restrições e formas de legitimidade diferentes.

Em organizações públicas, por exemplo, eficiência precisa ser analisada junto com legalidade, equidade, transparência e participação. Em hospitais, a coordenação envolve diferentes profissões e alto risco. Em organizações sociais, a dependência de financiadores pode influenciar prioridades. Em empresas familiares, autoridade formal e vínculos de parentesco coexistem. O repertório teórico permite reconhecer essas especificidades.

2.8 Desenvolvimento de responsabilidade ética

Decisões administrativas distribuem oportunidades, riscos e recursos. Um algoritmo de seleção pode reproduzir desigualdades. Uma reestruturação pode reduzir custos, mas aumentar adoecimento. Uma política de desempenho pode estimular aprendizagem ou competição destrutiva. A escolha de fornecedores pode afetar trabalho digno e meio ambiente.

A disciplina contribui para a responsabilidade ética porque mostra que técnicas carregam pressupostos sobre pessoas, autoridade e finalidade. Profissionais não são executoras(es) neutras(os). Participam da definição de critérios, indicadores e procedimentos. Precisam antecipar impactos e criar mecanismos de escuta, revisão e prestação de contas.

2.9 Formação de linguagem profissional

Termos como sistema aberto, diferenciação, integração, contingência, racionalidade limitada, aprendizagem organizacional, isomorfismo, dependência, cultura, poder e competência formam parte do vocabulário profissional. Entretanto, usar palavras técnicas sem compreensão produz apenas aparência de conhecimento.

A disciplina ensina a definir conceitos, reconhecer suas origens e aplicá-los com precisão. Essa habilidade melhora relatórios, projetos, apresentações, pesquisas e conversas com equipes multidisciplinares. Também permite traduzir ideias complexas para linguagem simples quando a comunicação precisa alcançar públicos diversos.

2.10 Base para disciplinas posteriores

História do Pensamento Administrativo II conecta-se diretamente a Estratégia, Gestão de Pessoas, Comportamento Organizacional, Sistemas de Informação, Produção, Logística, Marketing, Gestão Pública, Empreendedorismo, Pesquisa e TCC. Conceitos como ambiente, decisão, estrutura, cultura e mudança reaparecem em toda a formação.

Sem essa base, ferramentas posteriores podem parecer desconectadas. Com ela, a pessoa estudante entende que planejamento estratégico pressupõe determinada leitura do ambiente; que desenho organizacional envolve contingências; que sistemas de informação estruturam decisões; que políticas de pessoas expressam teorias sobre motivação e controle; e que projetos de mudança precisam considerar cultura, poder e aprendizagem.

3. Conceitos Fundamentais

3.1 Organização como sistema social complexo

A organização pode ser definida como uma coletividade criada para realizar atividades relativamente coordenadas e alcançar finalidades. Essa definição parece simples, mas envolve várias dimensões: divisão do trabalho, autoridade, comunicação, tecnologia, regras, cultura, recursos e relações externas. As teorias posteriores ao período clássico enfatizam que essas dimensões não funcionam isoladamente.

Dizer que a organização é um sistema social complexo significa reconhecer que pessoas interpretam regras, formam grupos, negociam interesses, aprendem, resistem e criam soluções informais. A estrutura formal indica cargos e responsabilidades, mas o funcionamento real inclui redes de confiança, conhecimentos tácitos, conflitos e adaptações. Uma análise administrativa precisa comparar o desenho oficial com as práticas efetivas.

A complexidade também resulta da multiplicidade de objetivos. Acionistas podem buscar retorno; trabalhadoras(es), condições dignas; clientes, qualidade; governo, conformidade; comunidade, responsabilidade; direção, sustentabilidade financeira. Nem sempre esses objetivos são compatíveis. A gestão envolve construir acordos, definir prioridades e lidar com tensões.

3.2 Estrutura formal e estrutura informal

A estrutura formal reúne posições, departamentos, normas, processos e relações de autoridade oficialmente definidos. A estrutura informal emerge das interações cotidianas. Inclui amizades, lideranças não oficiais, redes de ajuda, atalhos e padrões de influência.

As duas estruturas podem se apoiar ou entrar em conflito. Uma rede informal pode acelerar a solução de problemas quando o processo formal é lento. Também pode concentrar informação em poucas pessoas, favorecer privilégios ou ocultar decisões. O objetivo não é eliminar a informalidade, algo impossível, mas compreender seus efeitos e criar estruturas formais que aprendam com o trabalho real.

3.3 Conflito organizacional

Abordagens anteriores frequentemente tratavam conflito como desvio a ser eliminado. As teorias posteriores reconhecem que conflito pode ser inevitável e, em certas condições, produtivo. Departamentos possuem metas, conhecimentos e horizontes diferentes. Finanças pode priorizar controle de custos; Marketing, rapidez; Operações, estabilidade; Tecnologia, segurança. Essas diferenças geram tensão.

O conflito torna-se destrutivo quando envolve humilhação, ocultação de informação, retaliação ou disputa sem regras. Pode ser construtivo quando explicita problemas, estimula alternativas e produz acordos melhores. A gestão precisa distinguir conflito de tarefa, conflito de processo e conflito de relacionamento, além de criar canais de negociação e decisão.

3.4 Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista consolidou-se em meados do século XX como tentativa de ampliar a compreensão das organizações. Ela dialoga com a burocracia weberiana e com a Escola das Relações Humanas, mas considera insuficiente estudar apenas a estrutura formal ou os pequenos grupos. Seu foco está na organização inteira, nas relações entre diferentes organizações e nas tensões entre objetivos, recompensas, autoridade e participação.

O estruturalismo não é uma teoria única e homogênea. O termo reúne contribuições de estudiosos que examinaram burocracias, tipos de organização, funções sociais, conflitos e consequências não intencionais. Entre os nomes frequentemente associados estão Robert Merton, Philip Selznick, Alvin Gouldner, Amitai Etzioni, Peter Blau e W. Richard Scott.

3.4.1 Robert Merton e as disfunções da burocracia

Robert K. Merton analisou como características criadas para aumentar previsibilidade podem gerar consequências não desejadas. A disciplina, a conformidade e o apego às regras podem produzir deslocamento de objetivos: o cumprimento do procedimento passa a ser tratado como finalidade, mesmo quando não resolve o problema que justificou a norma.

A formação especializada e a repetição podem levar à incapacidade treinada, situação em que respostas aprendidas dificultam adaptação a circunstâncias novas. A impessoalidade, destinada a garantir tratamento geral, pode ser percebida como frieza quando aplicada sem comunicação e sensibilidade. A ênfase no controle pode estimular comportamento defensivo e resistência a mudanças.

Essas disfunções não demonstram que toda regra é inútil. Mostram que a racionalidade formal pode produzir efeitos irracionais. A tarefa administrativa é revisar regras, verificar se continuam relacionadas aos objetivos, identificar custos de conformidade e preservar garantias importantes.

3.4.2 Philip Selznick e a institucionalização

Philip Selznick distinguiu organização como instrumento técnico e instituição como organização que adquire valores, identidade e compromissos próprios. Ao longo do tempo, grupos internos e pressões externas influenciam finalidades. A organização pode adaptar-se para sobreviver, incorporando interesses e práticas que não estavam no plano original.

Selznick estudou processos de cooptação, nos quais lideranças incorporam representantes de grupos externos ou internos para reduzir oposição e obter legitimidade. A cooptação pode ampliar participação, mas também neutralizar críticas se a inclusão for apenas simbólica. Sua contribuição mostra que estruturas formais são moldadas por poder, valores e história.

O conceito de institucionalização foi posteriormente ampliado pela teoria institucional. No uso selznickiano, ele destaca como uma organização se torna “impregnada de valores” e desenvolve caráter distinto. Isso ajuda a compreender por que mudanças aparentemente técnicas podem ser interpretadas como ameaças à identidade.

3.4.3 Alvin Gouldner e os padrões burocráticos

Alvin Gouldner mostrou que a burocracia pode assumir formas diferentes conforme a maneira como regras são criadas e aplicadas. Em certos contextos, regras são impostas por uma parte e resistidas por outra; em outros, são aceitas como proteção coletiva; também podem existir formalmente, mas ser pouco aplicadas.

Essa análise impede tratar burocracia como bloco uniforme. Uma norma construída com participação e percebida como legítima produz efeitos diferentes de uma regra imposta sem explicação. A aplicação seletiva também importa: quando algumas pessoas podem ignorar regras e outras são punidas, a formalização perde legitimidade.

3.4.4 Amitai Etzioni e os tipos de organização

Amitai Etzioni classificou organizações segundo o tipo de poder utilizado e o envolvimento das pessoas participantes. O poder coercitivo baseia-se em força ou ameaça; o poder remunerativo, em recompensas materiais; o poder normativo, em valores, prestígio e identificação. O envolvimento pode ser alienado, calculista ou moral.

A combinação entre poder e envolvimento ajuda a comparar prisões, empresas, escolas, organizações religiosas, hospitais e associações. Embora classificações não capturem toda diversidade, elas mostram que mecanismos de controle precisam ser analisados em relação à finalidade e à participação. Uma organização educacional não deve ser administrada como unidade coercitiva; uma organização voluntária depende de identificação e confiança.

Etzioni também chamou atenção para a pessoa organizacional, alguém que participa de múltiplas organizações e precisa adaptar-se a diferentes papéis. A vida contemporânea é atravessada por instituições de ensino, trabalho, saúde, governo, consumo e participação social. Essa multiplicidade produz oportunidades e tensões.

3.4.5 Blau e Scott: beneficiárias(os) e tipos organizacionais

Peter Blau e W. Richard Scott propuseram distinguir organizações segundo o principal grupo beneficiado. Associações de benefício mútuo atendem participantes; empresas comerciais beneficiam proprietárias(os); organizações de serviços atendem clientes ou usuárias(os); organizações de bem-estar público dirigem-se à sociedade mais ampla.

A tipologia ajuda a discutir prestação de contas. Quem define qualidade? Para quem a organização deve responder? Em um hospital, por exemplo, profissionais, pacientes, governo e direção podem ter critérios diferentes. Em uma universidade pública, a finalidade não pode ser reduzida ao interesse de um único grupo.

3.4.6 A pessoa organizacional

O estruturalismo descreve uma pessoa capaz de desempenhar papéis, tolerar frustrações, adiar recompensas e adaptar-se a normas diferentes. Essa imagem reflete o crescimento de organizações complexas. Entretanto, pode naturalizar exigências excessivas de conformidade. Uma leitura crítica pergunta quais custos emocionais e sociais são transferidos às pessoas para manter estruturas contraditórias.

3.4.7 Contribuições e limites do estruturalismo

Entre as contribuições estão a análise conjunta de estrutura formal e informal, o reconhecimento do conflito, a comparação entre organizações, a atenção às disfunções burocráticas e a compreensão de que objetivos podem ser transformados. O estruturalismo amplia a unidade de análise e aproxima Administração e Sociologia.

Seus limites incluem classificações por vezes rígidas, tendência a descrever mais do que orientar mudanças e pouca atenção, em parte da literatura, a desigualdades de gênero, raça, classe e colonialidade. Ainda assim, seus conceitos permanecem úteis para analisar organizações públicas, universidades, hospitais e grandes empresas.

3.5 Abordagem Comportamental

A Abordagem Comportamental desenvolveu-se a partir da década de 1940 e ganhou força nas décadas seguintes. Ela desloca o foco das relações sociais genéricas para processos de comportamento, decisão, motivação, liderança e aprendizagem. Dialoga com Psicologia, Economia, Sociologia e Ciência Política.

O termo comportamental não deve ser confundido com uma visão limitada de estímulo e resposta. No pensamento administrativo, ele reúne contribuições variadas. Herbert Simon e James March analisam decisão e organização. Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Rensis Likert e Chris Argyris discutem necessidades, trabalho, liderança e desenvolvimento. Essas teorias possuem diferentes níveis de evidência e precisam ser estudadas criticamente.

3.5.1 Herbert Simon e a racionalidade limitada

Herbert A. Simon criticou a imagem do “homem econômico” capaz de conhecer todas as alternativas, calcular consequências e escolher a opção ótima. Na prática, decisoras(es) possuem informação incompleta, tempo limitado, capacidade cognitiva restrita e objetivos múltiplos. Por isso, operam sob racionalidade limitada.

Em vez de otimizar, pessoas frequentemente satisfazem: procuram uma alternativa suficientemente boa segundo um nível de aspiração. A busca pode terminar quando uma opção aceitável é encontrada. Isso não significa irracionalidade absoluta. Significa uma racionalidade adaptada a limites reais.

Simon também destacou a importância de premissas de decisão. Organizações influenciam escolhas ao definir objetivos, regras, rotinas, informações disponíveis e autoridade. A decisão individual é parcialmente estruturada pelo ambiente organizacional. Processos administrativos podem ampliar ou restringir o campo de atenção.

Uma aplicação prática é o desenho de processos decisórios. Em vez de exigir análise infinita, a organização pode definir critérios mínimos, prazos, fontes de informação, responsáveis e momentos de revisão. Também pode distinguir decisões programadas, repetitivas e apoiadas por regras, de decisões não programadas, novas e ambíguas.

3.5.2 James March e a organização como coalizão

James March, em colaboração com Simon e posteriormente com Richard Cyert, analisou organizações como coalizões de participantes com objetivos parcialmente diferentes. Metas organizacionais resultam de negociação, aprendizagem e compromissos. Em vez de uma finalidade única e perfeitamente ordenada, existem prioridades que podem mudar.

A teoria comportamental da firma descreve busca local, atenção sequencial a problemas e criação de folgas organizacionais. Quando o desempenho fica abaixo do nível esperado, a organização procura soluções nas proximidades das práticas conhecidas. Essa busca pode ser econômica, mas também limitar inovação.

March estudou ainda a lógica da adequação, segundo a qual pessoas perguntam “que tipo de situação é esta?” e “o que alguém como eu deve fazer?”. Nem toda ação decorre de cálculo de consequências. Identidades, papéis e regras apropriadas também orientam escolhas.

3.5.3 Maslow e a hierarquia de necessidades

Abraham Maslow propôs uma hierarquia de necessidades frequentemente representada por níveis fisiológicos, segurança, pertencimento, estima e autorrealização. A teoria tornou-se popular na Administração porque oferecia uma linguagem simples para discutir motivação além do salário.

É importante evitar uso mecânico. Pessoas não percorrem níveis de maneira idêntica, e necessidades podem coexistir. Contextos culturais, trajetórias e condições materiais influenciam prioridades. A pirâmide é uma simplificação posterior e não deve ser tratada como instrumento diagnóstico universal.

Sua contribuição histórica foi mostrar que trabalho pode relacionar-se a segurança, vínculos, reconhecimento e desenvolvimento. A aplicação responsável consiste em ampliar condições de trabalho e possibilidades de participação, não em classificar pessoas de modo rígido.

3.5.4 Herzberg e os fatores higiênicos e motivacionais

Frederick Herzberg distinguiu fatores associados à insatisfação, chamados higiênicos, de fatores relacionados à satisfação e ao conteúdo do trabalho, chamados motivacionais. Salário, políticas, supervisão e condições físicas seriam higiênicos; realização, reconhecimento, responsabilidade e crescimento, motivacionais.

A distinção inspirou o enriquecimento do cargo, com ampliação de responsabilidade, significado e autonomia. Entretanto, a metodologia e a generalização da teoria foram criticadas. Pessoas podem atribuir sucessos a si mesmas e fracassos ao contexto, o que influencia relatos.

Na prática, não se deve concluir que remuneração ou condições são irrelevantes. Ausência de justiça salarial e segurança pode causar forte insatisfação. O valor da abordagem está em lembrar que eliminar problemas não garante envolvimento; o desenho do trabalho também importa.

3.5.5 McGregor e as Teorias X e Y

Douglas McGregor apresentou as Teorias X e Y como conjuntos de pressupostos gerenciais. A Teoria X supõe que pessoas evitam trabalho, precisam de controle e preferem direção. A Teoria Y considera que esforço pode ser natural, pessoas podem assumir responsabilidades e autocontrole é possível quando existe compromisso com objetivos.

McGregor não afirmou que existam dois tipos fixos de pessoa. Seu argumento é que pressupostos de liderança influenciam práticas e podem produzir comportamentos que parecem confirmá-los. Uma gestão desconfiada cria controles rígidos, reduz autonomia e pode estimular passividade. Depois, interpreta a passividade como prova de que o controle era necessário.

A aplicação exige analisar contexto e capacidade. Autonomia sem recursos, clareza ou formação pode ser abandono. Controle mínimo pode ser necessário em atividades de alto risco. O ponto central é revisar crenças e construir condições para responsabilidade.

3.5.6 Likert e os sistemas de administração

Rensis Likert descreveu quatro sistemas de gestão, do autoritário explorador ao participativo grupal. Os sistemas diferem em confiança, comunicação, participação e processo decisório. Likert valorizou grupos de trabalho integrados e relações de apoio.

Seu conceito de elos de ligação descreve pessoas que pertencem a mais de um grupo e conectam níveis ou unidades. Essas posições podem facilitar coordenação, embora também produzam sobrecarga. A ideia permanece atual em estruturas matriciais, comitês e redes de projetos.

3.5.7 Chris Argyris: maturidade, aprendizagem e rotinas defensivas

Chris Argyris argumentou que estruturas rígidas podem manter pessoas em condições de dependência e passividade, incompatíveis com seu desenvolvimento. À medida que amadurecem, pessoas tendem a buscar autonomia, variedade e responsabilidade. Organizações excessivamente controladoras podem gerar apatia, conflito ou adaptação superficial.

Em trabalhos posteriores, Argyris, com Donald Schön, distinguiu aprendizagem de ciclo simples e aprendizagem de ciclo duplo. No ciclo simples, corrigem-se ações sem questionar valores e regras básicas. No ciclo duplo, examinam-se as premissas que orientam a ação. Uma equipe que melhora um formulário pratica ciclo simples; uma equipe que pergunta por que o formulário existe e quem ele exclui aproxima-se do ciclo duplo.

Argyris também estudou rotinas defensivas, comportamentos que protegem pessoas e organizações de constrangimento, mas impedem aprendizagem. Reuniões em que todos percebem um problema e ninguém o nomeia são exemplo. Criar segurança para questionamento e separar crítica de ataque pessoal são condições importantes.

3.5.8 Decisão programada e não programada

Decisões programadas são repetitivas, estruturadas e apoiadas por regras. Decisões não programadas são novas, pouco estruturadas e exigem julgamento. A distinção ajuda a decidir quando automatizar, padronizar ou escalar uma questão.

Automatizar uma decisão programada pode reduzir tempo e erro. Entretanto, classificar indevidamente uma situação complexa como rotina pode produzir injustiça. Sistemas precisam prever exceções, revisão humana e transparência. Essa discussão tornou-se ainda mais relevante com inteligência artificial e algoritmos de decisão.

3.5.9 Motivação intrínseca e extrínseca

Motivação extrínseca decorre de recompensas ou punições externas; motivação intrínseca relaciona-se ao interesse e ao significado da atividade. Na prática, as duas podem coexistir. Um salário justo é condição material e reconhecimento; uma tarefa também pode oferecer aprendizado e propósito.

Sistemas de incentivo mal desenhados podem deslocar atenção para o indicador e enfraquecer cooperação. Quando apenas quantidade é recompensada, qualidade pode cair. A gestão precisa alinhar métricas, considerar efeitos não intencionais e preservar autonomia compatível com a atividade.

3.5.10 Contribuições e limites da abordagem comportamental

A abordagem comportamental tornou decisão, motivação, liderança e aprendizagem temas centrais. Ela mostrou que objetivos são negociados, informações são limitadas e estruturas influenciam comportamento. Também abriu caminho para Comportamento Organizacional e Desenvolvimento Organizacional.

Seus limites incluem risco de psicologizar problemas estruturais, tratar sofrimento como falta de motivação individual e utilizar teorias populares sem evidência suficiente. A atenção às pessoas precisa ser acompanhada de análise de condições de trabalho, desigualdades, recursos e poder.

3.6 Desenvolvimento Organizacional

O Desenvolvimento Organizacional, conhecido pela sigla DO, ganhou força nas décadas de 1950 e 1960. Reúne intervenções planejadas para melhorar capacidade de mudança, relações, processos grupais e efetividade. Foi influenciado por Kurt Lewin, estudos de dinâmica de grupos, pesquisa-ação e ciências comportamentais.

3.6.1 Kurt Lewin, pesquisa-ação e mudança

Kurt Lewin contribuiu para compreender comportamento como função da pessoa e do ambiente. Na pesquisa-ação, diagnóstico, intervenção e aprendizagem são conectados. A organização não é apenas objeto passivo de estudo; participantes colaboram na investigação e utilizam resultados para mudar práticas.

O modelo de descongelar, mudar e recongelar tornou-se uma metáfora conhecida. “Descongelar” significa questionar padrões existentes; “mudar”, experimentar novas práticas; “recongelar”, estabilizar aprendizados. A metáfora precisa ser atualizada em ambientes de mudança contínua: estabilização não significa rigidez, mas incorporação de novos padrões com possibilidade de revisão.

3.6.2 Valores do Desenvolvimento Organizacional

O DO costuma valorizar participação, confiança, comunicação aberta, cooperação e desenvolvimento humano. Intervenções incluem diagnóstico de clima, formação de equipes, facilitação de conflitos, redesenho de trabalho e reuniões de confronto organizacional.

Esses valores podem contribuir para mudanças mais legítimas, mas não eliminam relações de poder. Uma oficina participativa não compensa decisão já tomada sem possibilidade de influência. O processo precisa deixar claro o que está aberto à construção e quais limites existem.

3.6.3 Consultoria de processos

Edgar Schein desenvolveu a ideia de consultoria de processos, na qual a pessoa consultora ajuda o cliente a perceber e melhorar seus próprios processos, em vez de entregar solução pronta. O conhecimento do problema está distribuído; a intervenção deve construir capacidade interna.

A consultoria de processos é útil quando conflitos, comunicação e aprendizagem são parte do problema. Exige escuta, contrato claro, confidencialidade e atenção aos efeitos da presença da consultoria.

3.6.4 Limites do DO

O Desenvolvimento Organizacional pode supervalorizar consenso e subestimar interesses incompatíveis. Programas de mudança podem utilizar linguagem participativa para obter adesão sem redistribuir poder. Também podem individualizar responsabilidade por problemas criados por metas ou recursos insuficientes.

A aplicação responsável combina participação real, análise política, condições materiais e avaliação de resultados.

3.7 Teoria dos Sistemas

A Teoria Geral dos Sistemas, associada a Ludwig von Bertalanffy, influenciou diversas áreas ao propor que fenômenos fossem estudados como totalidades compostas por partes interdependentes. Na Administração, organizações passaram a ser vistas como sistemas abertos que trocam recursos, energia e informação com o ambiente.

3.7.1 Entradas, transformação, saídas e retroalimentação

Um sistema organizacional recebe entradas, como pessoas, materiais, recursos financeiros, dados e demandas. Realiza processos de transformação e produz saídas, como produtos, serviços, decisões, impactos e resíduos. A retroalimentação fornece informações sobre resultados e permite ajustes.

Esse modelo ajuda a mapear processos, mas não deve reduzir pessoas a recursos passivos. Entradas e saídas possuem qualidade, significado e efeitos sociais. Uma universidade, por exemplo, não transforma simplesmente estudantes em diplomas; produz conhecimento, relações, oportunidades e impactos que não cabem em indicadores únicos.

3.7.2 Sistemas abertos e ambiente

Sistemas fechados são modelos que praticamente ignoram trocas externas. Organizações reais são abertas. Dependem de mercados, políticas públicas, tecnologia, cultura, trabalho e natureza. Mudanças ambientais podem alterar recursos e demandas.

Daniel Katz e Robert Kahn aplicaram conceitos sistêmicos às organizações. Destacaram ciclos de entrada-transformação-saída, entropia negativa, informação, diferenciação e integração. A sobrevivência depende de renovar recursos e adaptar-se.

3.7.3 Entropia e entropia negativa

Entropia representa tendência à desorganização ou perda de capacidade. Sistemas abertos podem combatê-la por meio de importação de recursos, aprendizagem e renovação. Na prática, organizações perdem conhecimento quando pessoas saem, processos deixam de ser revisados e equipamentos se tornam obsoletos. Treinamento, memória institucional e inovação funcionam como mecanismos de renovação.

3.7.4 Homeostase e equilíbrio dinâmico

Homeostase é a capacidade de manter estabilidade por ajustes. Em organizações, estabilidade não significa ausência de mudança. Sistemas ajustam rotinas para preservar funções essenciais. Um hospital pode reorganizar equipes diante de aumento de demanda, mantendo segurança do atendimento.

O excesso de homeostase pode gerar resistência e impedir transformação necessária. O desafio é distinguir estabilidade protetora de rigidez defensiva.

3.7.5 Diferenciação e integração

À medida que organizações crescem, unidades se especializam. Essa diferenciação aumenta conhecimento específico, mas cria linguagens, metas e ritmos distintos. A integração reúne mecanismos que coordenam essas unidades, como planos, sistemas, comitês, papéis de ligação e processos transversais.

Diferenciar sem integrar produz silos. Integrar sem reconhecer especialidades gera centralização excessiva. O desenho organizacional busca equilíbrio contingente.

3.7.6 Equifinalidade

A equifinalidade indica que sistemas abertos podem alcançar resultados semelhantes por caminhos diferentes. Não existe necessariamente uma única estrutura correta. Organizações podem atender ao mesmo público com modelos distintos, desde que sejam coerentes com recursos e contexto.

Esse conceito apoia a crítica a receitas universais. Também exige avaliação: caminhos diferentes não são igualmente justos ou sustentáveis, mesmo quando produzem o mesmo indicador final.

3.7.7 Fronteiras e subsistemas

Fronteiras definem o que é considerado parte do sistema, mas são permeáveis. Departamentos, equipes e projetos podem ser tratados como subsistemas. Cada recorte depende da pergunta. Para analisar atraso de entrega, pode ser necessário incluir fornecedores e logística externa, não apenas produção interna.

Escolher fronteiras muito estreitas desloca custos para fora do diagnóstico. Uma empresa pode parecer produtiva se ignora danos ambientais ou trabalho precário em fornecedores. A análise sistêmica responsável amplia o campo quando impactos relevantes estão externalizados.

3.7.8 Sistemas sociotécnicos

A abordagem sociotécnica, desenvolvida no Tavistock Institute por pesquisadoras(es) como Eric Trist, mostrou que desempenho depende da otimização conjunta dos sistemas social e técnico. Introduzir tecnologia sem redesenhar trabalho, competências e autonomia pode piorar resultados.

O princípio continua atual em automação, inteligência artificial, plataformas e trabalho remoto. A pergunta não é apenas se a tecnologia funciona, mas como redistribui tarefas, decisões, riscos e conhecimento.

3.7.9 Contribuições e limites da teoria dos sistemas

A teoria dos sistemas oferece visão integrada, destaca ambiente, interdependência, feedback e múltiplos caminhos. É útil em processos, estratégia, sustentabilidade e políticas públicas.

Seu risco é tornar-se linguagem genérica. Dizer que “tudo está conectado” não basta. A análise precisa especificar quais relações existem, como são medidas, quem controla recursos e quais efeitos ocorrem. Abordagens sistêmicas também podem suavizar conflitos ao descrevê-los como problemas de ajuste.

3.8 Teoria da Contingência

A Teoria da Contingência afirma que não existe uma única maneira superior de organizar. A estrutura adequada depende de variáveis internas e externas. A palavra contingência indica que uma escolha é condicionada por circunstâncias.

Essa abordagem desenvolveu-se por pesquisas empíricas que compararam organizações. Em vez de formular princípios universais, estudiosas(os) investigaram relações entre tecnologia, ambiente, estratégia, tamanho e estrutura.

3.8.1 Joan Woodward e tecnologia

Joan Woodward estudou empresas industriais e identificou diferenças entre produção unitária ou em pequenos lotes, produção em massa e produção por processo contínuo. Estruturas consideradas bem-sucedidas variavam conforme a tecnologia. Princípios clássicos não explicavam igualmente todos os casos.

Produção em massa tende a exigir padronização e controle do fluxo; produção unitária depende de habilidade e adaptação; processo contínuo envolve alta automação e conhecimento técnico. A contribuição é mostrar que tecnologia influencia desenho de cargos, hierarquia e comunicação.

Hoje, tecnologia não é apenas equipamento. Inclui sistemas digitais, conhecimento, interdependência das tarefas e grau de incerteza. Uma equipe de desenvolvimento de software requer coordenação diferente de uma central de processamento repetitivo.

3.8.2 Burns e Stalker: sistemas mecanicistas e orgânicos

Tom Burns e G. M. Stalker compararam organizações em ambientes estáveis e inovadores. Estruturas mecanicistas possuem especialização rígida, autoridade vertical e comunicação formal. Estruturas orgânicas apresentam papéis flexíveis, comunicação lateral e autoridade baseada também em conhecimento.

Mecanicista não significa necessariamente ruim, e orgânico não significa sempre superior. Atividades previsíveis e reguladas podem exigir formalização. Ambientes incertos e inovadores demandam adaptação. Muitas organizações combinam os dois modelos em unidades diferentes.

3.8.3 Lawrence e Lorsch: diferenciação e integração

Paul Lawrence e Jay Lorsch observaram que unidades organizacionais enfrentam ambientes específicos. Pesquisa, produção e vendas desenvolvem orientações distintas. Quanto maior a incerteza e a diferenciação, maior a necessidade de mecanismos de integração.

Integração não é apenas reunião. Pode envolver papéis, equipes, sistemas, metas compartilhadas e resolução de conflitos. O desenho deve respeitar diferenças necessárias sem permitir fragmentação.

3.8.4 Alfred Chandler: estratégia e estrutura

Alfred Chandler estudou grandes empresas e formulou a ideia de que a estrutura acompanha a estratégia. Expansão de produtos e mercados criou necessidade de estruturas multidivisionais. A formulação não deve ser lida como sequência automática. Estruturas existentes também condicionam estratégias, e mudanças podem ser políticas.

A contribuição permanece útil: uma estratégia de diversificação exige coordenação diferente de uma estratégia concentrada. Crescimento sem revisão de estrutura pode sobrecarregar direção e obscurecer resultados.

3.8.5 Charles Perrow e a tecnologia das tarefas

Charles Perrow classificou tecnologias segundo variabilidade das tarefas e analisabilidade dos problemas. Tarefas rotineiras possuem poucas exceções e métodos conhecidos; tarefas não rotineiras apresentam alta variedade e soluções menos analisáveis.

Estruturas de controle, treinamento e comunicação devem variar. Padronização intensa pode funcionar em rotina, mas prejudicar solução de problemas inéditos. Em atividades complexas, conhecimento distribuído e autonomia ganham importância.

3.8.6 James Thompson e interdependência

James D. Thompson distinguiu formas de interdependência. Na interdependência agrupada, unidades contribuem separadamente para o resultado; na sequencial, a saída de uma torna-se entrada de outra; na recíproca, unidades trocam continuamente recursos e informação.

Cada forma exige coordenação diferente. Regras podem bastar para interdependência agrupada; planos e cronogramas ajudam na sequencial; ajuste mútuo e comunicação intensa são necessários na recíproca. Essa análise é útil em processos, projetos e serviços complexos.

3.8.7 Ambiente, incerteza e complexidade

Ambientes variam em estabilidade, complexidade, disponibilidade de recursos e pressão institucional. Incerteza aumenta quando informações são insuficientes para prever efeitos. Organizações podem responder criando unidades de monitoramento, alianças, reservas, cenários e estruturas flexíveis.

Nem toda turbulência deve ser respondida com mudança constante. Reações excessivas podem destruir capacidades. A gestão precisa separar sinais relevantes de ruído e manter princípios estáveis, como segurança e direitos.

3.8.8 Ajuste, desempenho e equifinalidade

A contingência trabalha com a ideia de ajuste entre características. Uma estrutura altamente formalizada pode ter bom desempenho em contexto estável e baixo desempenho em inovação. Entretanto, desempenho é multidimensional. Eficiência financeira, qualidade, equidade, segurança e legitimidade podem entrar em tensão.

A equifinalidade indica que mais de uma configuração pode ser adequada. O diagnóstico não deve buscar cópia exata de outra organização, mas coerência interna e externa.

3.8.9 Limites da Teoria da Contingência

Um limite é transformar “depende” em resposta vaga. A teoria exige identificar de que depende e quais evidências sustentam a relação. Outro risco é tratar ambiente como força neutra e ignorar que organizações tentam modificá-lo por política, inovação e alianças.

Também é necessário perguntar quem define desempenho e quem suporta custos de adaptação. Uma estrutura pode ser eficiente para proprietárias(os) e prejudicial para trabalhadoras(es) ou comunidade.

3.9 Configurações organizacionais e coordenação

Henry Mintzberg sistematizou mecanismos de coordenação e configurações organizacionais. Entre os mecanismos estão supervisão direta, padronização de processos, padronização de resultados, padronização de habilidades e ajuste mútuo. Organizações combinam esses mecanismos conforme trabalho e contexto.

As configurações conhecidas incluem estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada e adhocracia. Posteriormente, outras formas foram discutidas. A tipologia ajuda a reconhecer padrões, não a encaixar toda organização em categoria pura.

Uma universidade aproxima-se da burocracia profissional porque depende de conhecimentos especializados e padronização de habilidades. Uma pequena empresa pode usar supervisão direta. Um projeto inovador pode operar como adhocracia. Grandes grupos diversificados podem adotar divisões por negócio.

A contribuição de Mintzberg está em relacionar coordenação, partes da organização e contexto. O limite é que configurações reais são híbridas e mudam ao longo do tempo.

3.10 Estratégia como campo plural

O pensamento estratégico também se diversificou. Estratégia pode ser entendida como plano deliberado, padrão emergente, posição no ambiente, perspectiva compartilhada ou manobra. A formulação racional continua importante, mas decisões estratégicas também resultam de aprendizagem, poder, cultura e processos históricos.

A escola do planejamento enfatiza objetivos e programas. A escola do posicionamento analisa indústria e concorrência. A visão baseada em recursos observa capacidades internas. Perspectivas processuais estudam como estratégias são construídas na prática. A disciplina não precisa escolher uma definição única, mas compreender quando cada uma é útil.

3.11 Cultura organizacional

Cultura organizacional refere-se a significados, valores, pressupostos e práticas compartilhados. Edgar Schein propôs níveis: artefatos visíveis, valores declarados e pressupostos básicos. Artefatos incluem linguagem, rituais, espaços e símbolos. Valores declarados expressam o que a organização afirma. Pressupostos são crenças profundamente incorporadas.

A cultura ajuda a explicar por que regras semelhantes são praticadas de modos diferentes. Também influencia interpretação de risco, autoridade e colaboração. Entretanto, organizações não possuem necessariamente uma cultura única. Subculturas profissionais, regionais e ocupacionais coexistem.

Programas de “mudança de cultura” precisam evitar manipulação. Valores não mudam por slogans. Experiências, incentivos, decisões e exemplos de liderança precisam ser coerentes. Também é necessário preservar espaço para dissenso: alinhamento não deve significar silêncio.

3.12 Poder e política nas organizações

Poder é a capacidade de influenciar decisões, recursos, significados ou comportamentos. Pode derivar de posição formal, conhecimento, controle de informação, relações externas, reputação ou capacidade de mobilização. Política organizacional envolve ações para construir apoio, negociar interesses e definir agendas.

Reconhecer poder não significa reduzir toda organização a disputa. Significa compreender que decisões não são puramente técnicas. Critérios, indicadores e prioridades favorecem determinados interesses. A transparência sobre processos e a existência de canais de participação reduzem arbitrariedade.

Michel Crozier estudou como atores utilizam zonas de incerteza em burocracias. Quem controla conhecimento difícil de substituir pode adquirir poder mesmo sem cargo elevado. Isso ajuda a compreender dependências de especialistas e pessoas que dominam sistemas antigos.

3.13 Teoria Institucional

A teoria institucional explica como organizações buscam legitimidade e se adaptam a regras, normas e crenças socialmente construídas. John Meyer e Brian Rowan mostraram que estruturas formais podem funcionar como mitos racionalizados: práticas são adotadas porque parecem adequadas e modernas, mesmo quando sua relação com resultados é incerta.

Paul DiMaggio e Walter Powell descreveram isomorfismo coercitivo, decorrente de leis e dependências; mimético, baseado na imitação sob incerteza; e normativo, associado a profissões e formação. Esses mecanismos ajudam a entender por que organizações de um mesmo campo se tornam semelhantes.

A adoção formal pode ser desacoplada da prática. Uma organização cria política, comitê ou sistema para demonstrar conformidade, mas o cotidiano permanece inalterado. O desacoplamento pode proteger operações de exigências contraditórias, mas também produzir simbolismo vazio.

A teoria institucional é útil para analisar certificações, governança, responsabilidade social, planejamento e modismos. Seu limite aparece quando subestima interesses materiais e capacidade de ação. Estudos posteriores enfatizam empreendedorismo institucional, mudança e trabalho institucional.

3.14 Dependência de recursos

Jeffrey Pfeffer e Gerald Salancik argumentaram que organizações dependem de recursos controlados por atores externos. Essa dependência gera poder. Para reduzir incerteza, organizações diversificam fornecedores, formam alianças, incorporam representantes, negociam regulações e constroem reputação.

A perspectiva mostra que ambiente não é apenas conjunto de condições técnicas. É espaço político. Uma organização pequena dependente de um único financiador possui pouca autonomia. Uma plataforma dominante pode impor regras a fornecedores. Estratégia inclui administrar dependências e evitar concentração excessiva.

3.15 Custos de transação

Ronald Coase perguntou por que empresas existem se mercados podem coordenar trocas. Oliver Williamson desenvolveu a Economia dos Custos de Transação, analisando custos de buscar informação, negociar, monitorar e fazer cumprir acordos. Transações variam em especificidade de ativos, frequência e incerteza.

Quando ativos são muito específicos e existe risco de oportunismo, integração hierárquica pode ser preferível ao mercado. Em outras situações, contratos ou parcerias são adequados. A teoria ajuda em decisões de terceirização, verticalização e governança.

Seus limites incluem tendência a privilegiar eficiência econômica e tratar confiança, poder e direitos de forma secundária. Uma decisão de terceirizar precisa considerar qualidade, trabalho digno, conhecimento e responsabilidade pública, não apenas custo contratual.

3.16 Teoria da Agência

A Teoria da Agência analisa relações em que uma parte, principal, delega trabalho a outra, agente. Quando objetivos diferem e informação é assimétrica, surgem custos de monitoramento, incentivos e risco.

A teoria influenciou governança corporativa, remuneração executiva e controles. Entretanto, assumir oportunismo como padrão pode produzir sistemas de vigilância e incentivos que enfraquecem confiança. Governança precisa combinar controle, transparência, competência e propósito.

Em organizações públicas, a cadeia de delegação é mais complexa: cidadãs(os), representantes, gestoras(es), servidoras(es) e prestadoras(es) possuem diferentes responsabilidades. Reduzir a relação a contrato simples seria inadequado.

3.17 Ecologia Populacional

A ecologia organizacional, associada a Michael Hannan e John Freeman, analisa populações de organizações. Em vez de enfatizar adaptação interna, destaca processos de variação, seleção e retenção. Ambientes favorecem determinadas formas, e muitas organizações não conseguem mudar rapidamente por inércia estrutural.

A perspectiva ajuda a estudar surgimento e desaparecimento de setores, taxas de fundação e sobrevivência. Seu limite é reduzir a agência e tratar mudança como difícil demais. Organizações podem aprender, cooperar e influenciar ambientes, embora enfrentem restrições.

3.18 Visão Baseada em Recursos e capacidades

Edith Penrose analisou a firma como conjunto de recursos produtivos e serviços gerenciais. A Visão Baseada em Recursos, desenvolvida posteriormente, afirma que vantagens podem decorrer de recursos valiosos, raros, difíceis de imitar e organizados para uso.

Recursos incluem conhecimento, reputação, rotinas, relações e tecnologia. Capacidades dinâmicas referem-se à habilidade de perceber oportunidades, mobilizar recursos e transformar a organização. A perspectiva complementa análises externas de estratégia.

O risco é chamar qualquer característica de recurso estratégico. A análise precisa demonstrar como o recurso produz valor, como é mantido e quais dependências sociais o sustentam.

3.19 Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento

Aprendizagem organizacional envolve mudanças em interpretações, rotinas e capacidades. Argyris e Schön destacam ciclos de aprendizagem. Peter Senge popularizou a ideia de organização que aprende, baseada em pensamento sistêmico, domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada e aprendizagem em equipe.

Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi discutiram criação de conhecimento por interação entre conhecimento tácito e explícito. O modelo SECI descreve socialização, externalização, combinação e internalização. Na prática, conhecimento não é objeto facilmente transferível. Depende de experiência, linguagem, confiança e contexto.

Gestão do conhecimento inclui comunidades de prática, documentação, mentoria, repositórios e aprendizagem após projetos. Sistemas digitais ajudam, mas não substituem tempo e relações. Um banco de dados sem curadoria e uso torna-se arquivo morto.

3.20 Perspectivas críticas, feministas e decoloniais

Estudos críticos em Administração questionam a ideia de que gestão é atividade neutra orientada apenas por desempenho. Examinam dominação, exploração, controle, ideologia e resistência. A tradição do processo de trabalho analisa como tecnologias e métodos reorganizam autonomia e controle.

Perspectivas feministas mostram que organizações foram construídas com padrões considerados universais, mas frequentemente baseados em experiências masculinas e em divisão desigual do trabalho de cuidado. Joan Acker descreveu organizações como generificadas, nas quais cargos, horários e expectativas incorporam pressupostos sobre disponibilidade e corpo.

Perspectivas raciais e decoloniais analisam como colonialismo, escravidão, racismo e hierarquias globais influenciam organizações, conhecimento e trabalho. No Brasil, a história administrativa precisa considerar formação social, desigualdades raciais, patrimonialismo, burocratização e lutas por direitos.

Essas abordagens ampliam as perguntas: quem é reconhecido como sujeito competente? Quais conhecimentos são considerados legítimos? Quem ocupa posições de decisão? Que grupos suportam riscos? A resposta administrativa precisa incluir equidade, acessibilidade, participação e reparação de barreiras.

3.21 Sustentabilidade e responsabilidade organizacional

Sustentabilidade exige considerar dimensões ambientais, sociais e econômicas ao longo do tempo. Organizações dependem de sistemas naturais e sociais, não apenas de mercados. A análise sistêmica ajuda a identificar externalidades, cadeias e ciclos de vida.

Responsabilidade não se limita a projetos filantrópicos. Envolve estratégia, operações, compras, trabalho, governança e prestação de contas. Indicadores precisam evitar maquiagem verde ou social. Metas devem ser verificáveis, relacionadas a impactos materiais e acompanhadas por participação de grupos afetados.

3.22 Organizações digitais, plataformas e algoritmos

Transformação digital modifica comunicação, decisão, trabalho e modelos de negócio. Plataformas coordenam relações entre múltiplos grupos e podem concentrar poder por dados e efeitos de rede. Algoritmos classificam, recomendam e distribuem tarefas.

As teorias clássicas reaparecem em novas formas: padronização por software, controle de tempos por aplicativos, burocracia automatizada e incentivos baseados em métricas. Ao mesmo tempo, redes e equipes distribuídas ampliam possibilidades de colaboração.

A análise administrativa precisa perguntar como dados são coletados, quais critérios orientam algoritmos, como erros podem ser contestados e quem responde por decisões. Eficiência digital sem transparência pode ampliar desigualdades.

3.23 Síntese dos conceitos fundamentais

Os conceitos estudados formam um repertório integrado. Estruturalismo mostra complexidade e conflito; comportamentalismo explica decisão e aprendizagem; sistemas destacam interdependência e ambiente; contingência relaciona contexto e estrutura; perspectivas contemporâneas analisam estratégia, cultura, poder, instituições, recursos e conhecimento.

Nenhuma abordagem elimina as anteriores. O desafio profissional consiste em combinar lentes com coerência. Uma boa análise identifica o problema, escolhe conceitos adequados, examina evidências, reconhece limites e propõe decisões que possam ser avaliadas.

4. Principais Temas e Organização

A disciplina costuma ser organizada em módulos que acompanham a ampliação progressiva do objeto da Administração. O semestre pode começar com a passagem das abordagens clássicas para o estruturalismo, avançar para comportamento e decisão, introduzir sistemas e contingência e terminar com perspectivas contemporâneas. A sequência abaixo não é a única possível, mas oferece um percurso coerente para uma disciplina de aproximadamente sessenta horas.

4.1 Módulo 1 — Transição do pensamento clássico para as abordagens posteriores

O primeiro módulo recupera os principais problemas deixados pelas teorias anteriores. Administração Científica e Teoria Clássica contribuíram para padronização, planejamento e coordenação. A burocracia explicou autoridade racional-legal e proteção por regras. A Escola das Relações Humanas mostrou que grupos e relações sociais afetam o trabalho.

Entretanto, organizações do pós-guerra eram maiores, mais diversificadas e conectadas a ambientes complexos. A expansão de corporações, administrações públicas, universidades e hospitais exigia novas explicações. Era necessário compreender conflitos entre departamentos, decisões em condições de incerteza, tecnologias variadas e influência de atores externos.

Conteúdos do módulo

• limites do universalismo administrativo;

• crescimento e diversificação das organizações;

• separação entre propriedade e gestão;

• expansão do setor de serviços e do Estado;

• influência das ciências sociais;

• passagem do sistema fechado ao sistema aberto;

• surgimento de novos níveis de análise.

Atividade sugerida

A pessoa estudante pode construir uma linha do tempo comparando acontecimentos históricos, transformações organizacionais e teorias. O objetivo não é estabelecer causalidade simples, mas perceber relações entre problemas sociais e perguntas acadêmicas. Por exemplo, crescimento de conglomerados relaciona-se à discussão sobre estrutura divisional; avanço da computação influencia estudos de decisão e informação; movimentos sociais pressionam por novas leituras de autoridade e trabalho.

4.2 Módulo 2 — Estruturalismo e análise das organizações

O segundo módulo apresenta a organização como sistema social complexo. A análise deve superar a oposição simplificada entre estrutura formal e relações humanas. Organizações possuem objetivos múltiplos, coalizões, tipos de poder e relações interorganizacionais.

Conteúdos do módulo

• estrutura formal e informal;

• conflito e cooperação;

• tipologias organizacionais;

• pessoa organizacional;

• disfunções burocráticas;

• deslocamento de objetivos;

• cooptação e institucionalização;

• beneficiárias(os) e prestação de contas;

• burocracia representativa, imposta e simulada.

Quadro comparativo

Autora ou autor	Problema observado	Conceito central	Aplicação atual
Robert Merton	Consequências não intencionais das regras	Disfunções e deslocamento de objetivos	Revisão de procedimentos e indicadores
Philip Selznick	Transformação de organizações por valores e interesses	Institucionalização e cooptação	Identidade, legitimidade e participação
Alvin Gouldner	Diferentes formas de burocracia	Padrões de aplicação das regras	Legitimidade e conformidade
Amitai Etzioni	Mecanismos de controle e envolvimento	Tipologia de poder	Análise de organizações diversas
Blau e Scott	Quem recebe os benefícios	Tipos organizacionais	Governança e prestação de contas

Problema para discussão

Uma universidade cria nova regra de prestação de contas após auditoria. A norma exige documentos idênticos para despesas simples e complexas. Servidoras(es) passam a dedicar tempo à comprovação formal, mas os riscos materiais permanecem sem análise. Pela lente de Merton, pode existir deslocamento de objetivo. Pela lente de Gouldner, é necessário examinar se a regra é aceita, imposta ou apenas simulada. Pela lente de Selznick, deve-se analisar como a auditoria e os grupos internos influenciam a identidade institucional.

4.3 Módulo 3 — Decisão e racionalidade limitada

O terceiro módulo trata a decisão como núcleo da Administração. Em vez de pressupor cálculo perfeito, trabalha com informação incompleta, atenção limitada, regras e rotinas.

Conteúdos do módulo

• racionalidade substantiva e processual;

• racionalidade limitada;

• satisfação em lugar de otimização;

• níveis de aspiração;

• busca local;

• decisões programadas e não programadas;

• premissas de decisão;

• atenção organizacional;

• coalizões e objetivos múltiplos;

• lógica das consequências e lógica da adequação.

Roteiro de análise decisória

Uma decisão pode ser organizada em sete etapas:

1. delimitar o problema;

2. identificar partes afetadas;

3. explicitar critérios;

4. reunir informação suficiente;

5. formular alternativas viáveis;

6. escolher e registrar justificativa;

7. acompanhar resultados e revisar premissas.

O roteiro não elimina racionalidade limitada, mas torna o processo mais transparente. Critérios precisam ser priorizados quando entram em conflito. Prazo, custo, equidade, segurança e qualidade podem apontar para alternativas diferentes.

Exemplo aplicado

Uma empresa precisa escolher entre manter sistema próprio, contratar serviço em nuvem ou desenvolver solução híbrida. A otimização completa exigiria prever custos, segurança, crescimento, dependência de fornecedor e mudanças regulatórias por muitos anos. Como isso é impossível, a equipe define requisitos mínimos, cenários, riscos críticos e condições de revisão. A decisão satisfatória é aquela que atende aos critérios considerados suficientes e preserva possibilidade de adaptação.

4.4 Módulo 4 — Motivação, liderança e desenho do trabalho

O quarto módulo examina como teorias comportamentais interpretam necessidades, incentivos, participação e desenvolvimento. O objetivo não é ensinar uma fórmula de motivação, mas comparar pressupostos e evidências.

Conteúdos do módulo

• necessidades e condições de trabalho;

• motivação intrínseca e extrínseca;

• fatores higiênicos e motivacionais;

• Teorias X e Y;

• sistemas de liderança;

• autonomia e responsabilidade;

• enriquecimento de cargos;

• grupos e elos de ligação;

• maturidade e desenvolvimento;

• justiça organizacional.

Cuidados de interpretação

Teorias populares podem ser usadas de modo superficial. A hierarquia de Maslow não é teste para classificar pessoas. A teoria de Herzberg não autoriza ignorar salário. A Teoria Y não significa ausência de coordenação. Participação não pode ser apenas consulta sem influência.

O módulo deve aproximar motivação de desenho organizacional. Pessoas respondem a carga, recursos, reconhecimento, sentido, segurança, oportunidades e relações. Intervenções precisam atuar sobre condições, não apenas sobre atitude.

Atividade comparativa

A turma pode analisar uma política de metas sob quatro perspectivas:

• Herzberg: o trabalho oferece realização e responsabilidade?

• McGregor: quais pressupostos sobre pessoas orientam o controle?

• Likert: há comunicação e participação?

• Argyris: a estrutura favorece maturidade e aprendizagem?

A comparação mostra que um mesmo instrumento pode ser interpretado de maneiras diferentes.

4.5 Módulo 5 — Desenvolvimento Organizacional e mudança planejada

O quinto módulo introduz diagnóstico participativo, pesquisa-ação, dinâmica de grupos e consultoria de processos. A mudança é tratada como processo social, não como simples anúncio.

Conteúdos do módulo

• campo de forças;

• pesquisa-ação;

• mudança planejada;

• diagnóstico organizacional;

• formação de equipes;

• feedback;

• consultoria de processos;

• resistência e participação;

• aprendizagem de ciclo simples e duplo;

• rotinas defensivas.

Ciclo de pesquisa-ação

Um ciclo básico pode conter:

1. contratação e definição do problema;

2. coleta de dados;

3. devolução e interpretação coletiva;

4. escolha de intervenção;

5. implementação;

6. avaliação;

7. aprendizagem e novo ciclo.

O processo depende de confiança e clareza. Dados não devem ser coletados sem explicar finalidade e uso. A devolução precisa permitir contestação. Participantes não podem ser tratados apenas como fontes de informação.

Resistência à mudança

Resistência não é necessariamente irracionalidade. Pode sinalizar risco, perda de identidade, experiência anterior negativa ou falta de recursos. A análise deve perguntar:

• o que será perdido ou ameaçado?

• quem participou da definição?

• quais informações estão ausentes?

• as condições permitem a mudança?

• existem alternativas ou mecanismos de recurso?

Essa abordagem substitui rótulos por diagnóstico.

4.6 Módulo 6 — Organizações como sistemas abertos

O sexto módulo apresenta a linguagem sistêmica e sua aplicação. A organização é analisada em relação a entradas, processos, saídas, feedback e ambiente.

Conteúdos do módulo

• sistema, subsistema e suprassistema;

• fronteiras e permeabilidade;

• entradas, transformação e saídas;

• retroalimentação;

• entropia negativa;

• homeostase;

• diferenciação e integração;

• equifinalidade;

• sinergia;

• sistemas sociotécnicos.

Mapa sistêmico

Uma atividade útil é criar mapa com:

• atores internos e externos;

• recursos recebidos;

• atividades de transformação;

• resultados pretendidos e não pretendidos;

• ciclos de feedback;

• atrasos e dependências;

• externalidades sociais e ambientais.

O mapa deve incluir relações, não apenas lista de partes. Em um serviço de transporte, por exemplo, demanda, frota, manutenção, trânsito, condições de trabalho e políticas urbanas formam ciclos. Aumentar viagens sem ampliar manutenção pode gerar desgaste e queda futura da capacidade.

Feedback positivo e negativo

Na linguagem sistêmica, feedback negativo reduz desvios e estabiliza o sistema. Feedback positivo reforça mudanças. Os termos não significam bom e ruim. Uma reclamação que aciona correção é feedback estabilizador. Um crescimento de usuários que aumenta valor da plataforma e atrai mais usuários é ciclo reforçador.

4.7 Módulo 7 — Abordagem sociotécnica

Este módulo pode ser estudado junto com sistemas ou separadamente. Seu foco é a interação entre tecnologia, organização do trabalho e relações sociais.

Conteúdos do módulo

• sistema técnico e sistema social;

• otimização conjunta;

• grupos semiautônomos;

• variedade de tarefas;

• significado e identidade do trabalho;

• implantação de tecnologia;

• automação e qualificação;

• ergonomia e acessibilidade;

• trabalho remoto e plataformas.

Estudo breve

Uma empresa instala software de atendimento que exige preencher vinte campos em cada chamada. O sistema oferece rastreabilidade, mas aumenta tempo e obriga registrar informações irrelevantes. Para cumprir metas, atendentes copiam respostas padrão. O problema não é apenas “resistência à tecnologia”. A solução técnica foi desenhada sem considerar trabalho real, linguagem, volume e finalidade dos dados.

Uma intervenção sociotécnica revisaria campos, envolveria usuárias(os), testaria acessibilidade, adaptaria metas e avaliaria qualidade. Tecnologia e organização seriam redesenhadas conjuntamente.

4.8 Módulo 8 — Contingência: tecnologia, ambiente e estrutura

O oitavo módulo apresenta pesquisas que demonstraram variação das formas organizacionais. A questão central é o ajuste entre contexto e desenho.

Conteúdos do módulo

• produção unitária, em massa e por processo;

• estruturas mecanicistas e orgânicas;

• ambiente estável e instável;

• diferenciação e integração;

• estratégia e estrutura;

• variabilidade e analisabilidade das tarefas;

• interdependência agrupada, sequencial e recíproca;

• tamanho e formalização;

• incerteza e capacidade de processamento de informação.

Matriz de contingência

Condição predominante	Tendência de desenho	Risco se aplicada de forma rígida
Rotina e alto volume	Padronização e automação	Desumanização e incapacidade diante de exceções
Inovação e incerteza	Papéis flexíveis e comunicação lateral	Ambiguidade e sobrecarga
Alto risco regulado	Regras, redundância e rastreabilidade	Excesso de conformidade formal
Conhecimento profissional	Autonomia com padrões de formação	Fragmentação entre especialidades
Interdependência recíproca	Equipes e ajuste mútuo	Reuniões excessivas sem decisão
Diversificação de negócios	Estrutura divisional	Duplicação e competição interna

A matriz não substitui diagnóstico. Organizações combinam condições. Um hospital possui áreas rotineiras, atividades profissionais e situações de emergência. Diferentes mecanismos coexistem.

4.9 Módulo 9 — Configurações, desenho e coordenação

O nono módulo consolida a discussão de estrutura. Em vez de tratar organograma como representação completa, analisa mecanismos de coordenação e fluxos.

Conteúdos do módulo

• supervisão direta;

• ajuste mútuo;

• padronização de processos, resultados e habilidades;

• estrutura simples;

• burocracia mecanizada;

• burocracia profissional;

• forma divisionalizada;

• adhocracia;

• estruturas matriciais, em rede e por projetos;

• centralização e descentralização.

Perguntas para desenho organizacional

• Qual trabalho precisa ser coordenado?

• Onde está o conhecimento relevante?

• Que decisões precisam de rapidez?

• Quais riscos exigem controle?

• Que unidades dependem umas das outras?

• Como conflitos serão resolvidos?

• Como a pessoa usuária atravessa o processo?

• Como serão preservadas acessibilidade e responsabilização?

Essas perguntas evitam reorganizações baseadas apenas em desenho de caixas. Estrutura envolve direitos de decisão, fluxos de informação, capacidades e relações.

4.10 Módulo 10 — Cultura, poder e política

O décimo módulo amplia a análise simbólica e política. Organizações são espaços de significado e disputa.

Conteúdos do módulo

• artefatos, valores e pressupostos;

• subculturas;

• socialização organizacional;

• identidade e memória;

• fontes de poder;

• controle da agenda e da informação;

• zonas de incerteza;

• coalizões;

• conflito e negociação;

• silêncio e voz.

Cultura declarada e cultura praticada

Uma organização pode declarar colaboração, mas premiar competição individual. Pode defender inovação e punir erro. Pode afirmar diversidade e manter barreiras de acesso. A análise cultural compara discurso, decisões, rotinas e experiências.

Cultura não é desculpa para comportamentos inadequados. Dizer “sempre foi assim” não legitima assédio, discriminação ou informalidade prejudicial. Valores precisam ser compatíveis com direitos e responsabilidade.

Poder visível e invisível

Poder visível aparece em decisões formais. Poder menos visível atua na definição do que pode ser discutido e na formação de percepções. Um problema pode permanecer fora da agenda porque não há dados, canal de fala ou reconhecimento institucional.

A gestão democrática requer transparência, pluralidade de informações, proteção contra retaliação e critérios de decisão.

4.11 Módulo 11 — Teorias contemporâneas do ambiente e da governança

Este módulo apresenta perspectivas que explicam relações entre organizações e ambiente por mecanismos diferentes.

Conteúdos do módulo

• teoria institucional;

• dependência de recursos;

• custos de transação;

• teoria da agência;

• ecologia organizacional;

• redes e campos organizacionais;

• governança;

• legitimidade e reputação;

• contratos e alianças;

• conformidade simbólica e prática.

Comparação de lentes

Perspectiva	Pergunta central	Mecanismo destacado	Exemplo
Institucional	Como obter legitimidade?	Regras, normas e imitação	Adoção de certificação difundida
Dependência de recursos	Quem controla recursos críticos?	Poder e negociação	Diversificação de financiadores
Custos de transação	Como governar uma troca?	Custos, incerteza e ativos específicos	Fazer internamente ou terceirizar
Agência	Como alinhar principal e agente?	Informação, incentivo e controle	Governança de executivas(os)
Ecologia	Por que formas sobrevivem ou desaparecem?	Seleção e inércia	Mudança na população de empresas

As lentes podem gerar recomendações diferentes. Uma parceria pode reduzir dependência, aumentar legitimidade e diminuir custo, mas também criar risco de agência. O diagnóstico precisa reconhecer múltiplos mecanismos.

4.12 Módulo 12 — Estratégia, recursos, aprendizagem e conhecimento

O décimo segundo módulo relaciona capacidades internas e construção da estratégia.

Conteúdos do módulo

• estratégia deliberada e emergente;

• posição e perspectiva;

• recursos e competências;

• capacidades dinâmicas;

• aprendizagem organizacional;

• conhecimento tácito e explícito;

• comunidades de prática;

• inovação;

• memória e esquecimento organizacional;

• exploração e aproveitamento.

Exploração e aproveitamento

James March distinguiu exploration, ligada a busca, experimentação e descoberta, e exploitation, ligada ao aproveitamento de conhecimentos existentes, refinamento e eficiência. Organizações precisam das duas atividades.

Concentrar-se apenas em aproveitamento melhora resultados imediatos, mas pode reduzir adaptação. Investir apenas em exploração gera ideias sem consolidação. A gestão precisa equilibrar horizontes, recursos e critérios de avaliação.

Conhecimento tácito e explícito

Conhecimento explícito pode ser registrado em documentos, sistemas e manuais. Conhecimento tácito está incorporado em experiência e prática. Transformar todo conhecimento em documento é impossível. Aprendizagem depende de convivência, observação e experimentação.

Uma política de sucessão deve combinar documentação, mentoria, rotação e comunidades. A saída de uma pessoa experiente não é resolvida apenas por solicitar um manual na última semana.

4.13 Módulo 13 — Perspectivas críticas, diversidade e desigualdades

Este módulo examina como gestão se relaciona com poder social, identidades e desigualdades.

Conteúdos do módulo

• controle e processo de trabalho;

• managerialismo;

• gênero e organização;

• raça e racismo organizacional;

• classe e precarização;

• deficiência e capacitismo;

• interseccionalidade;

• colonialidade do conhecimento;

• voz, participação e resistência;

• direitos humanos no trabalho.

Organização generificada

Cargos são frequentemente desenhados em torno de uma pessoa ideal disponível em tempo integral, sem responsabilidades de cuidado e capaz de circular por espaços sem barreiras. Essa neutralidade aparente pode excluir. Horários, critérios de promoção, linguagem e redes informais precisam ser analisados.

Racismo organizacional

Racismo pode aparecer em recrutamento, distribuição de oportunidades, avaliação, tratamento cotidiano e representação em posições de liderança. Não se limita a atos individuais explícitos. Processos aparentemente neutros podem reproduzir desigualdades históricas.

A Administração precisa produzir dados, revisar critérios, criar canais de responsabilização e ampliar participação. Diversidade sem mudança estrutural pode tornar-se apenas imagem institucional.

Acessibilidade e desenho universal

Acessibilidade não é adaptação tardia. Deve orientar processos, tecnologias, espaços e comunicação. Um sistema incompatível com leitor de tela, uma reunião sem recursos de comunicação ou um processo seletivo com barreiras desnecessárias excluem pessoas.

A abordagem contingencial não pode ser usada para relativizar direitos. Contexto orienta meios, mas dignidade, não discriminação e acessibilidade são referências normativas.

4.14 Módulo 14 — Sustentabilidade, redes e responsabilidade

O módulo final relaciona organizações a sistemas sociais e ecológicos mais amplos.

Conteúdos do módulo

• externalidades;

• partes interessadas;

• cadeia de valor;

• economia circular;

• riscos climáticos;

• responsabilidade social;

• compras responsáveis;

• transparência;

• metas e indicadores;

• greenwashing e social washing.

Análise de cadeia

Uma organização pode reduzir emissões internas e, ao mesmo tempo, contratar fornecedores intensivos em carbono. Pode melhorar indicadores próprios transferindo atividades precárias para terceiros. A fronteira do sistema precisa incluir impactos relevantes.

Sustentabilidade exige governança, dados e escolhas. Metas precisam ter linha de base, prazo, responsável, método de verificação e plano de transição justa.

4.15 Organização sugerida para um semestre

Uma disciplina de sessenta horas pode ser distribuída da seguinte forma:

Unidade	Tema	Carga sugerida
1	Transição e estruturalismo	8 horas
2	Decisão e comportamento	10 horas
3	Desenvolvimento Organizacional	6 horas
4	Sistemas e sociotécnica	8 horas
5	Contingência e desenho	10 horas
6	Cultura, poder e instituições	8 horas
7	Estratégia, aprendizagem e perspectivas críticas	8 horas
8	Integração e avaliação	2 horas

A distribuição deve considerar o projeto pedagógico. O essencial é reservar tempo para comparação e aplicação, não apenas exposição.

4.16 Metodologias de ensino adequadas

A disciplina pode combinar:

• aulas dialogadas;

• leitura orientada de textos clássicos;

• mapas conceituais;

• estudos de caso;

• debates comparativos;

• análise de filmes e notícias;

• visitas ou entrevistas organizacionais;

• exercícios de diagnóstico;

• seminários;

• portfólio reflexivo.

Textos clássicos precisam ser contextualizados. A leitura integral de trechos selecionados ajuda a evitar simplificações de manuais. Entretanto, deve ser acompanhada de acessibilidade linguística, glossário e perguntas orientadoras.

4.17 Avaliação da aprendizagem

Uma avaliação coerente mede compreensão, comparação e aplicação. Provas exclusivamente baseadas em memorização de nomes são insuficientes. Podem ser utilizados:

• questões conceituais;

• análise de situações;

• comparação de teorias;

• produção de diagnóstico;

• apresentação de estudo de caso;

• ensaio crítico;

• atividade em grupo com reflexão individual.

Critérios precisam ser transparentes. Uma rubrica pode avaliar precisão conceitual, uso de evidências, coerência, consideração de limites e clareza da comunicação.

4.18 Matriz geral de comparação das correntes

Corrente	Unidade principal	Problema central	Contribuição	Risco de uso superficial
Estruturalista	Organização e relações sociais	Complexidade, conflito e burocracia	Integra estrutura formal e informal	Transformar tipologias em rótulos
Comportamental	Decisão, indivíduo e grupo	Limites cognitivos, motivação e liderança	Explica escolhas e aprendizagem	Psicologizar problemas estruturais
Desenvolvimento Organizacional	Processo de mudança	Como mudar com participação	Pesquisa-ação e intervenção	Simular participação
Sistemas	Organização e ambiente	Interdependência e fluxo	Visão integrada e feedback	Usar linguagem vaga
Contingência	Ajuste entre variáveis	Adequação de estrutura ao contexto	Rejeita solução universal	Responder apenas “depende”
Institucional	Campo e legitimidade	Conformidade a normas e crenças	Explica semelhanças e simbolismo	Subestimar interesses materiais
Dependência de recursos	Relações externas	Controle de recursos críticos	Mostra poder no ambiente	Reduzir tudo a dependência
Custos de transação	Trocas e governança	Mercado, contrato ou hierarquia	Apoia decisões de fazer ou contratar	Ignorar direitos e confiança
Aprendizagem	Rotinas e conhecimento	Como aprender e renovar capacidades	Integra experiência e mudança	Confundir informação com conhecimento
Crítica	Poder e desigualdade	Dominação, exclusão e resistência	Expõe pressupostos e impactos	Criticar sem formular alternativas

4.19 Perguntas integradoras para cada tema

Ao estudar qualquer corrente, a pessoa estudante pode utilizar o seguinte roteiro:

• Qual era o contexto histórico?

• Que problema a teoria procurou resolver?

• Qual é a unidade de análise?

• Como compreende pessoas e organizações?

• Que evidências foram utilizadas?

• Quais conceitos permanecem atuais?

• Que limitações foram apontadas?

• Como se relaciona com outras abordagens?

• Que consequências éticas surgem?

• Em quais situações profissionais é útil?

A repetição do roteiro não produz respostas repetitivas; oferece uma estrutura de comparação. O conteúdo de cada teoria muda, e a matriz ajuda a perceber diferenças.

5. Relação com outras matérias

História do Pensamento Administrativo II ocupa posição integradora no curso. Seus conceitos reaparecem em disciplinas quantitativas, jurídicas, humanas e tecnológicas. A relação não é apenas temática. As teorias oferecem pressupostos que orientam ferramentas e decisões em outras áreas.

5.1 Comportamento Humano nas Organizações

A ligação mais direta ocorre com Comportamento Humano nas Organizações. Motivação, liderança, grupos, conflito, cultura e aprendizagem são aprofundados nessa matéria. História do Pensamento fornece origem e evolução dos conceitos, evitando tratá-los como técnicas isoladas.

Ao estudar liderança, por exemplo, a pessoa estudante percebe a passagem de modelos centrados em autoridade para abordagens situacionais, relacionais e distribuídas. Também aprende que estilos dependem de estrutura, poder e contexto.

5.2 Gestão de Pessoas I e II

Recrutamento, desenvolvimento, avaliação e recompensas expressam teorias sobre comportamento e controle. Uma avaliação individual baseada apenas em metas quantitativas aproxima-se de pressupostos diferentes de um sistema participativo de desenvolvimento.

Racionalidade limitada ajuda a analisar vieses de seleção. Justiça organizacional orienta avaliação. Aprendizagem de ciclo duplo contribui para desenvolvimento. Perspectivas críticas revelam barreiras de gênero, raça, deficiência e classe.

5.3 Estruturas e Processos Organizacionais

Estrutura e processos são temas centrais da contingência e de sistemas. Departamentalização, centralização, formalização e coordenação não devem ser escolhidas por preferência estética. Precisam corresponder ao trabalho, ao ambiente e às interdependências.

O mapeamento de processos ganha profundidade quando inclui feedback, fronteiras, regras informais e pessoas usuárias. Um fluxograma mostra sequência, mas a teoria explica por que a sequência existe e quais relações de poder mantém.

5.4 Planejamento e Gestão Estratégica

Estratégia depende de ambiente, recursos, instituições e aprendizagem. A abordagem contingencial mostra que estrutura e estratégia precisam ser coerentes. A dependência de recursos evidencia alianças e poder. A visão baseada em recursos analisa capacidades internas. A teoria institucional explica pressões por legitimidade.

O planejamento deixa de ser previsão perfeita e torna-se processo de escolha, experimentação e revisão. Estratégias podem emergir de práticas, não apenas de documentos formais.

5.5 Sistemas Integrados de Gestão e Administração de Sistemas de Informação

Sistemas de informação estruturam o que é visível e decidível. Ao definir campos, permissões e relatórios, incorporam regras. A teoria da decisão ajuda a distinguir automação de apoio. A sociotécnica mostra que tecnologia precisa ser desenhada com trabalho e competências.

A teoria institucional explica adoção de sistemas por pressão ou imitação. A dependência de recursos analisa fornecedores e plataformas. Custos de transação apoiam decisões de desenvolver, adquirir ou contratar.

5.6 Gestão da Produção e Logística

Produção e Logística utilizam padronização, capacidade, qualidade e fluxo. A teoria da contingência relaciona tecnologia e estrutura. Sistemas destacam interdependência e feedback. A sociotécnica integra automação, ergonomia e equipes.

Cadeias logísticas também envolvem dependência de fornecedores, riscos ambientais e responsabilidade social. A fronteira da análise deve incluir terceirização e externalidades.

5.7 Gestão de Marketing e Comportamento do Consumidor

Marketing depende de leitura ambiental e comportamento. Teoria institucional ajuda a compreender legitimidade de marcas. Cultura explica significados. Redes e plataformas reorganizam relações com consumidoras(es).

Racionalidade limitada também se aplica ao consumo. Pessoas utilizam atalhos e informações incompletas. A Administração precisa considerar ética na persuasão, proteção de dados e acessibilidade da comunicação.

5.8 Gestão Financeira e Orçamento

Decisões financeiras não são puramente matemáticas. Premissas, horizonte e risco dependem de julgamento. Racionalidade limitada orienta cenários e revisão. Teoria da agência analisa conflitos entre proprietárias(os), gestoras(es) e outras partes.

Orçamentos também funcionam como instrumentos políticos. A alocação de recursos expressa prioridades. Metas financeiras podem produzir comportamento disfuncional se forem isoladas de qualidade e responsabilidade.

5.9 Economia e análise ambiental

Microeconomia e Macroeconomia oferecem modelos de mercado, incentivos e ciclos. História do Pensamento Administrativo mostra como organizações respondem, negociam e influenciam ambientes. Custos de transação aproximam Economia e Administração.

A ecologia organizacional analisa populações; dependência de recursos, poder; teoria institucional, normas e legitimidade. Essas lentes ampliam a visão econômica.

5.10 Estado e Administração Pública

Organizações públicas enfrentam múltiplas finalidades, controle legal e responsabilidade democrática. Burocracia protege impessoalidade, mas pode gerar disfunções. Estruturalismo analisa conflitos e beneficiárias(os). Sistemas mostram relações entre políticas e órgãos. Institucionalismo explica conformidade e legitimidade.

Teorias de agência precisam ser adaptadas à complexidade pública. Cidadania não é cliente simples. Eficiência deve conviver com equidade, participação, transparência e continuidade.

5.11 Legislação e ética

Regras jurídicas definem limites e direitos, enquanto teorias administrativas ajudam a desenhar implementação. Formalização não é sinônimo de legalidade automática. Procedimentos precisam ser claros, proporcionais e acessíveis.

Perspectivas críticas e comportamentais ajudam a analisar assédio, discriminação, conflito de interesses e canais de denúncia. Ética não é apenas código, mas estrutura de incentivos, exemplo e responsabilização.

5.12 Métodos de Pesquisa e TCC

As teorias oferecem categorias para formular problemas e analisar dados. Um TCC sobre trabalho remoto pode utilizar contingência, sociotécnica ou cultura. Uma pesquisa sobre adoção de política pode recorrer à teoria institucional. Um estudo sobre terceirização pode usar custos de transação e perspectiva crítica.

A escolha do referencial precisa ser coerente com pergunta, método e nível de análise. Acumular teorias sem integração dificulta interpretação.

5.13 Gestão Ambiental e sustentabilidade

A teoria dos sistemas é base para analisar ciclos, impactos e interdependências. Partes interessadas, institucionalismo e dependência de recursos explicam pressões ambientais. Estratégia e capacidades mostram como integrar sustentabilidade à operação.

A disciplina ajuda a evitar ações isoladas. Sustentabilidade precisa estar em governança, compras, produção, logística, pessoas e inovação.

5.14 Relação interdisciplinar

História do Pensamento Administrativo II dialoga com Sociologia, Psicologia, Economia, Ciência Política, Antropologia, Engenharia, Direito e Ciência da Informação. Essa interdisciplinaridade não reduz a Administração. Mostra que organizar envolve fenômenos humanos, técnicos e institucionais.

Profissionais precisam traduzir conhecimentos entre áreas. A disciplina oferece linguagem para construir essa integração.

6. Aplicações Práticas e Profissionais

As teorias estudadas tornam-se relevantes quando ajudam a compreender e transformar situações. A aplicação não é cópia de receita. Consiste em selecionar conceitos, produzir diagnóstico, formular alternativas e acompanhar resultados.

6.1 Diagnóstico organizacional

Um diagnóstico começa pela definição do problema e das evidências. A abordagem estruturalista orienta examinar regras, objetivos, conflitos e grupos. A comportamental investiga decisões, percepções e aprendizagem. Sistemas mapeiam fluxos e ambiente. Contingência avalia adequação. Cultura e poder revelam significados e interesses.

Um roteiro profissional pode incluir:

• escopo e finalidade;

• partes afetadas;

• documentos e indicadores;

• entrevistas e observação;

• mapa de processo;

• hipóteses teóricas;

• análise de causas e relações;

• alternativas;

• riscos e impactos;

• plano de acompanhamento.

O diagnóstico deve evitar responsabilizar pessoas individualmente antes de examinar estruturas e condições.

6.2 Redesenho de processos

Processos atravessam departamentos. A teoria dos sistemas ajuda a identificar entradas, saídas e feedback. Thompson orienta analisar interdependência. Merton alerta para regras transformadas em fins. Sociotécnica integra tecnologia e trabalho.

Ao redesenhar, é necessário ouvir quem executa e quem utiliza. Indicadores devem medir resultado real, não apenas etapa interna. Exceções precisam de tratamento transparente.

6.3 Desenho de estruturas

Uma reorganização pode utilizar princípios contingenciais. Ambientes estáveis permitem maior formalização; inovação exige comunicação lateral. Trabalho profissional depende de habilidades; rotina, de processos. Estratégia de diversificação pode exigir unidades com autonomia.

A prática inclui definir direitos de decisão, mecanismos de coordenação, interfaces e critérios de escalonamento. O organograma é apenas parte do desenho.

6.4 Implantação de tecnologia

Projetos digitais frequentemente falham por tratar implantação como instalação. A abordagem sociotécnica exige analisar tarefas, competências, carga, acessibilidade e confiança. A teoria institucional pergunta se a tecnologia foi adotada por necessidade ou imitação. Dependência de recursos avalia fornecedores.

Um projeto responsável inclui pesquisa com usuárias(os), teste piloto, proteção de dados, treinamento, canal de suporte e avaliação de efeitos. Algoritmos que afetam direitos precisam de transparência e revisão.

6.5 Gestão da mudança

O Desenvolvimento Organizacional oferece métodos de diagnóstico e participação. Argyris ajuda a identificar rotinas defensivas. Cultura explica resistências ligadas à identidade. Poder mostra quem ganha e perde.

Um plano de mudança deve comunicar razões, reconhecer impactos, criar participação real, oferecer recursos e definir avaliação. Nem toda resistência deve ser vencida; algumas objeções melhoram a proposta.

6.6 Tomada de decisão gerencial

A racionalidade limitada orienta decisões com critérios explícitos e cenários. Equipes podem reduzir pontos cegos quando possuem diversidade e segurança para discordar. Registros ajudam a revisar premissas.

Para decisões recorrentes, regras e sistemas podem apoiar. Para situações inéditas, recomenda-se ampliar informação e experimentar. Decisões irreversíveis exigem maior cautela; decisões reversíveis podem ser testadas.

6.7 Gestão de pessoas

As teorias comportamentais ajudam a desenhar trabalho, liderança e desenvolvimento. A aplicação começa por condições dignas, clareza e justiça. Programas de motivação não substituem recursos e respeito.

Avaliação de desempenho deve considerar contexto, cooperação e qualidade. Metas exclusivamente individuais podem destruir trabalho coletivo. Aprendizagem requer tempo, feedback e oportunidade de experimentar.

6.8 Gestão de conflitos

Conflitos podem ser diagnosticados por objetivos, recursos, papéis, informação e relacionamento. Follett, estruturalismo e perspectivas políticas ajudam a construir soluções integrativas e regras de negociação.

A mediação precisa proteger pessoas em relações assimétricas. Assédio e discriminação não devem ser tratados como simples conflito entre iguais. Nesses casos, são necessários acolhimento, apuração e responsabilização conforme normas.

6.9 Governança e prestação de contas

Teoria da agência orienta transparência e controle; institucionalismo, legitimidade; estruturalismo, beneficiárias(os); teoria crítica, desigualdade. Governança define quem decide, quem acompanha e como contestar.

Boas estruturas combinam competências, informação, controles proporcionais, participação e independência. Excesso de controle pode gerar formalismo; falta de controle, arbitrariedade.

6.10 Compras, contratos e terceirização

Custos de transação ajudam a decidir entre fazer, contratar ou cooperar. A análise inclui especificidade, incerteza e capacidade de monitoramento. Dependência de recursos avalia concentração de fornecedores.

A decisão deve considerar continuidade, qualidade, conhecimento, direitos trabalhistas, acessibilidade, impactos ambientais e responsabilidade. Menor preço não equivale ao menor custo total.

6.11 Estratégia e adaptação

A estratégia pode combinar análise externa, recursos internos e aprendizagem. Contingência ajuda a ajustar estrutura. Teoria institucional mostra expectativas. Capacidades dinâmicas orientam renovação.

Uma prática útil é trabalhar com hipóteses estratégicas e indicadores de validação. O plano deve ser revisado quando premissas mudam, sem abandonar propósito a cada oscilação.

6.12 Inovação

Inovação exige exploração e aproveitamento. Estruturas orgânicas favorecem experimentação, mas processos de segurança continuam necessários. Equipes precisam de autonomia, recursos e conexão com usuárias(os).

Portfólios permitem combinar iniciativas de curto e longo prazo. Critérios de aprendizagem devem complementar retorno financeiro inicial. Falhas precisam ser analisadas, não romantizadas.

6.13 Cultura e comunicação

Mudança cultural ocorre por decisões coerentes, sistemas e experiências. A comunicação precisa reconhecer contradições. Campanhas sem mudança prática produzem cinismo.

Diagnósticos culturais podem utilizar entrevistas, histórias, rituais e análise de decisões. O objetivo não é impor uniformidade, mas alinhar práticas a valores e direitos.

6.14 Organizações públicas

Na Administração Pública, as teorias ajudam a equilibrar legalidade, capacidade, participação e resultados. Sistemas mostram articulação entre órgãos. Contingência orienta desenho conforme serviço. Institucionalismo explica respostas a controle e reputação.

A pessoa gestora pública precisa distinguir burocracia protetora de formalismo. Simplificar não significa eliminar garantias. Digitalizar não significa apenas converter papel em formulário eletrônico.

6.15 Organizações do terceiro setor e coletivos

Organizações sociais dependem de financiadores, voluntariado e legitimidade comunitária. Etzioni ajuda a analisar poder normativo. Dependência de recursos mostra riscos de desvio de missão. Governança participativa protege finalidade.

A profissionalização pode fortalecer gestão, mas não deve apagar conhecimentos comunitários. Indicadores precisam representar impacto e participação, não apenas exigências de financiadores.

6.16 Empresas familiares

Empresas familiares combinam sistemas de família, propriedade e gestão. Autoridade formal pode divergir de influência afetiva. Sucessão envolve identidade, poder e capacidade.

Teorias de governança, cultura e contingência ajudam a criar acordos, papéis e fóruns. Profissionalização não significa excluir família, mas definir critérios e responsabilidades.

6.17 Trabalho remoto e híbrido

Trabalho remoto modifica fronteiras, coordenação e comunicação. A contingência mostra que nem toda atividade é adequada ao mesmo regime. Sociotécnica destaca infraestrutura, ergonomia e ferramentas. Cultura e poder revelam riscos de invisibilidade e vigilância.

A gestão deve definir resultados, horários de contato, acessibilidade, apoio e direito à desconexão. Monitoramento invasivo pode reduzir confiança e produzir dados sem significado.

6.18 Plataformas e trabalho algorítmico

Plataformas distribuem tarefas, preços e avaliações por sistemas. A teoria da agência, dependência e crítica ajuda a analisar assimetria. Trabalhadoras(es) podem ter autonomia formal, mas pouca capacidade de negociar regras.

A Administração precisa considerar transparência algorítmica, contestação, proteção social e qualidade dos dados. Eficiência não justifica opacidade.

6.19 Diversidade, equidade e inclusão

Perspectivas críticas orientam revisão de recrutamento, promoção, remuneração e clima. A aplicação deve combinar dados quantitativos e escuta. Representatividade é necessária, mas insuficiente sem mudança de processos.

Acessibilidade deve ser incorporada desde o desenho. Canais de denúncia precisam ter proteção, acolhimento e fluxo. Lideranças devem ser responsabilizadas por ambiente de trabalho.

6.20 Sustentabilidade

A teoria dos sistemas amplia fronteiras e identifica externalidades. Dependência de recursos analisa vulnerabilidade climática. Institucionalismo ajuda a distinguir pressão legítima de adoção simbólica.

A prática envolve inventário de impactos, metas, governança, compras, inovação e transição. Indicadores ambientais e sociais precisam integrar decisão, não ficar isolados em relatório.

6.21 Competências profissionais desenvolvidas

Ao dominar a disciplina, a pessoa administradora desenvolve:

• pensamento sistêmico;

• análise crítica;

• decisão sob incerteza;

• diagnóstico organizacional;

• comparação de alternativas;

• comunicação conceitual;

• facilitação de aprendizagem;

• leitura de ambiente e poder;

• desenho de estruturas e processos;

• responsabilidade ética.

Essas competências são transferíveis entre setores e funções.

7. Exemplo Prático ou Estudo de Caso

7.1 O caso da Rede Integra: crescimento, tecnologia e perda de coordenação

A Rede Integra é uma organização fictícia criada para oferecer serviços de orientação profissional, formação e encaminhamento ao emprego. Ela começou como uma pequena associação comunitária em uma capital brasileira. Durante os primeiros anos, uma equipe de doze pessoas atendia presencialmente cerca de oitocentas pessoas por ano. A coordenação era informal, as decisões eram tomadas em reuniões semanais e quase todas(os) conheciam o processo completo.

O projeto ganhou reconhecimento e passou a receber recursos públicos, doações empresariais e apoio de fundações. Em oito anos, a Rede Integra abriu unidades em seis municípios, contratou 240 profissionais, criou plataforma digital e passou a atender mais de sessenta mil pessoas por ano. Sua atuação foi organizada em quatro programas: orientação inicial, formação, conexão com empregadoras(es) e acompanhamento após contratação.

O crescimento trouxe resultados, mas também problemas. Cada unidade desenvolveu práticas próprias. A sede produziu manuais, porém atualizações eram enviadas por e-mail e mensagens. A plataforma digital foi contratada de uma empresa de tecnologia que prometia padronização e inteligência de dados. O sistema passou a classificar pessoas atendidas por “probabilidade de colocação” e sugerir trilhas de formação.

Financiadores valorizavam número de encaminhamentos e contratações. A direção criou meta mensal por unidade. O indicador considerava contratação registrada em até noventa dias, sem acompanhar duração, qualidade do vínculo ou adequação do trabalho. Unidades que atendiam regiões com maior oferta de empregos alcançavam metas. Unidades em territórios vulnerabilizados ficavam abaixo e eram pressionadas.

Para melhorar desempenho, algumas equipes passaram a priorizar pessoas classificadas como “alta probabilidade”. Pessoas com deficiência, longos períodos de desemprego, baixa escolaridade ou responsabilidades de cuidado recebiam menos convites para vagas porque exigiam acompanhamento mais intenso. O sistema não informava claramente como o risco era calculado. Profissionais começaram a desconfiar que o algoritmo reproduzia desigualdades dos dados históricos.

Ao mesmo tempo, a organização enfrentava alta rotatividade. A política de remuneração era semelhante entre municípios, mas condições de trabalho variavam. Algumas unidades funcionavam em espaços acessíveis; outras, em prédios sem elevador. A sede divulgava valores de inclusão, respeito e inovação, mas profissionais diziam que as decisões importantes chegavam prontas. Reuniões de escuta eram realizadas, porém raramente havia retorno.

A equipe de Tecnologia defendia que a plataforma precisava ser utilizada sem adaptações locais para garantir comparabilidade. As coordenações territoriais argumentavam que as realidades eram diferentes. A área de Captação de Recursos pressionava por indicadores simples que pudessem ser comunicados a financiadores. A equipe de Acessibilidade defendia revisão do algoritmo e dos espaços. Finanças alertava que o orçamento estava comprometido.

Uma auditoria identificou inconsistências nos registros e recomendou mais controles. A direção respondeu criando vinte novas validações obrigatórias na plataforma. O tempo de atendimento aumentou. Profissionais passaram a preencher campos depois das reuniões ou copiar textos padronizados. A qualidade dos dados não melhorou, embora a taxa de preenchimento tenha subido.

A presidente da organização propôs contratar consultoria para “mudar a cultura” e “aumentar o engajamento”. Parte do conselho defendia centralizar decisões e substituir coordenações com baixo desempenho. Outra parte sugeria dar autonomia total às unidades. A empresa fornecedora ofereceu novo módulo de monitoramento, com painel de produtividade individual e alertas automáticos.

Diante da crise, o conselho criou um grupo de diagnóstico com representantes da sede, unidades, pessoas atendidas, organizações parceiras e especialistas. O grupo recebeu seis meses para apresentar proposta. A seguir, o caso será analisado pelas principais teorias da disciplina.

7.2 Delimitação do problema

O primeiro cuidado é não reduzir o caso a falta de engajamento. Os sintomas incluem:

• metas desiguais entre territórios;

• priorização de casos considerados fáceis;

• possível discriminação algorítmica;

• rotatividade;

• conflito entre padronização e adaptação;

• normas fragmentadas;

• baixa confiança;

• crescimento da carga administrativa;

• dependência de fornecedor;

• distância entre valores declarados e práticas;

• pressão de financiadores;

• barreiras de acessibilidade.

Esses sintomas estão conectados. A meta influencia comportamento; o algoritmo influencia prioridade; o contrato limita mudanças; os financiadores influenciam indicadores; a auditoria aumenta formalização; a cultura de baixa participação reduz aprendizagem. Uma causa única seria insuficiente.

O grupo define como problema central: a Rede Integra cresceu sem desenvolver mecanismos de coordenação, governança e aprendizagem compatíveis com sua diversidade territorial, tornando-se dependente de indicadores e tecnologias que distorcem a missão e ampliam desigualdades.

Essa formulação ainda é hipótese. Precisa ser testada com dados.

7.3 Análise estruturalista

O estruturalismo orienta examinar organização formal e informal, objetivos, grupos, tipos de poder e beneficiárias(os).

Formalmente, a Rede Integra possui missão social, programas padronizados e hierarquia. Informalmente, unidades criaram adaptações para atender territórios. Algumas adaptações podem ser inovação; outras, inconsistência. O diagnóstico deve documentar ambas sem assumir que formal é correto e informal é desvio.

Merton ajuda a identificar deslocamento de objetivos. O indicador de contratação foi criado para representar impacto, mas tornou-se finalidade. Profissionais são avaliadas(os) pelo número, não pela qualidade ou equidade. O preenchimento da plataforma também se transformou em objetivo independente da utilidade do dado.

A criação de validações após auditoria pode produzir incapacidade treinada. Equipes aprendem a cumprir campos, mesmo quando o processo não melhora. A regra gera conformidade ritual e consumo de tempo.

Selznick permite analisar institucionalização. A Rede Integra construiu identidade comunitária e compromisso com inclusão. O crescimento e a dependência de financiadores transformaram prioridades. A missão continua no discurso, mas práticas foram adaptadas à lógica de captação.

A presença de representantes no grupo pode ser cooptação ou participação real. Será cooptação se forem incluídos apenas para legitimar decisão já tomada. Será participação se tiverem acesso a informação, capacidade de propor e influência.

Etzioni ajuda a examinar poder. A organização utiliza poder remunerativo por metas e contratos, poder normativo por missão e identificação e elementos coercitivos quando ameaça substituir coordenações. O envolvimento de profissionais pode passar de moral para calculista ou alienado quando valores são usados sem correspondência prática.

Blau e Scott colocam a pergunta: quem é a principal beneficiária ou beneficiário? A organização foi criada para pessoas atendidas, mas indicadores parecem responder a financiadores e reputação. A governança precisa recolocar usuárias(os) no centro sem ignorar sustentabilidade financeira.

A recomendação estruturalista inclui revisar objetivos, tipologias de serviço, regras, beneficiárias(os), conflitos e canais de prestação de contas. A organização precisa reconhecer que diferentes territórios exigem respostas diferentes, mas também garantir padrões de direitos.

7.4 Análise comportamental e decisória

A teoria da decisão mostra que o conselho não possui informação completa. A proposta de centralizar ou descentralizar totalmente simplifica o problema em alternativas extremas. Essa simplificação pode resultar de racionalidade limitada e pressão de tempo.

O grupo deve transformar a decisão em processo. Primeiro, explicitar critérios: impacto, equidade, qualidade, sustentabilidade, acessibilidade, proteção de dados e capacidade de aprendizagem. Depois, construir alternativas intermediárias, como padrões mínimos comuns com autonomia territorial dentro de limites.

O algoritmo é também um sistema de premissas de decisão. Ao classificar “probabilidade de colocação”, direciona atenção. Mesmo que não ordene explicitamente excluir pessoas, sua arquitetura cria incentivos. A pessoa profissional decide em ambiente estruturado pela plataforma e pela meta.

Simon orienta distinguir decisões programadas e não programadas. Agendamento ou confirmação de presença pode ser automatizado. Priorização de pessoas em situação complexa não deve ser tratada como rotina sem supervisão e possibilidade de contestação.

March e Cyert ajudam a entender a coalizão. Captação, Tecnologia, Finanças, Acessibilidade e unidades possuem objetivos diferentes. A meta organizacional é resultado de negociação, não entidade única. A proposta precisa criar mecanismos para lidar com conflitos, não fingir consenso.

McGregor permite analisar pressupostos da direção. A oferta de monitoramento individual sugere desconfiança e Teoria X. Pode criar ciclo de controle e passividade. A alternativa participativa deve oferecer autonomia com recursos e responsabilização.

Herzberg mostra que campanha de engajamento não resolverá condições inadequadas. Espaço inacessível, sobrecarga e falta de retorno são fatores concretos. Enriquecer o trabalho exige participação, aprendizagem e reconhecimento.

Argyris identifica aprendizagem de ciclo simples nas validações adicionais: o sistema corrige erro de preenchimento sem questionar por que o indicador é inadequado. O ciclo duplo exige revisar missão, metas e premissas de classificação.

Rotinas defensivas podem aparecer quando áreas evitam discutir discriminação por medo de responsabilização. O grupo precisa criar ambiente em que riscos sejam nomeados sem negar responsabilidades.

7.5 Análise sistêmica

A Rede Integra é sistema aberto. Recebe recursos de financiadores, políticas públicas, empresas e comunidades. Produz serviços, dados, contratações, reputação e impactos. O diagnóstico precisa mapear fluxos e feedback.

O atual indicador fornece feedback incompleto. Mostra contratação em noventa dias, mas não qualidade, permanência ou equidade. Como o sistema reage ao indicador, produz comportamento que melhora o número e piora a missão. É um ciclo de retroalimentação disfuncional.

A diferenciação territorial é necessária porque mercados de trabalho variam. Entretanto, a integração é fraca. A sede tenta integrar por plataforma e regras, mas faltam comunidades de prática, coordenação lateral e indicadores contextualizados.

A fronteira do sistema foi definida de modo estreito. O sucesso termina no registro da contratação. Para avaliar impacto, é necessário incluir permanência, condições de trabalho, satisfação, acessibilidade e efeitos sobre famílias e territórios.

A entropia aparece na perda de conhecimento por rotatividade, fragmentação de manuais e desconfiança. A organização precisa de memória, formação e redes de aprendizagem.

A equifinalidade permite admitir diferentes caminhos territoriais para alcançar inclusão profissional. Não é necessário que todas as unidades utilizem a mesma sequência, desde que respeitem padrões de direitos, qualidade e transparência.

7.6 Análise sociotécnica

O sistema técnico e o sistema social foram desenhados separadamente. A plataforma impõe campos e classificação sem refletir diversidade do atendimento. Profissionais criam adaptações, mas são avaliadas(os) pela conformidade.

A otimização conjunta requer envolver equipes e pessoas atendidas no redesenho. O grupo deve observar atendimentos, testar usabilidade, revisar linguagem, avaliar compatibilidade com tecnologias assistivas e analisar tempo de preenchimento.

O algoritmo precisa de auditoria. Devem ser conhecidos dados utilizados, variáveis, taxas de erro e impacto entre grupos. Não basta afirmar que o modelo é neutro. Se dados históricos refletem discriminação, a previsão pode reproduzi-la.

A organização deve decidir quais decisões podem ser apoiadas por algoritmo e quais exigem julgamento. Classificação não pode reduzir acesso. Pode ser mais adequado usar dados para identificar necessidade de apoio, e não probabilidade de sucesso.

A dependência do fornecedor é problema sociotécnico e estratégico. A equipe interna precisa desenvolver capacidade para compreender o sistema, negociar mudanças e portar dados.

7.7 Análise contingencial

O conflito entre padronização total e autonomia total é resolvido pela contingência. Unidades enfrentam ambientes diferentes. Mercado de trabalho, transporte, escolaridade, rede de apoio e políticas municipais variam. Metas idênticas ignoram contingências.

Ao mesmo tempo, direitos não podem variar livremente. A organização precisa definir núcleo comum: não discriminação, acessibilidade, proteção de dados, critérios de atendimento, registro mínimo e possibilidade de recurso. Métodos, parcerias e trilhas podem ser adaptados.

Burns e Stalker sugerem que a sede adotou estrutura mecanicista em contexto complexo. Comunicação vertical e regras detalhadas não acompanham variação territorial. Mecanismos orgânicos, como equipes intermunicipais e papéis de integração, seriam úteis.

Lawrence e Lorsch mostram que diferenciação exige integração. Unidades locais desenvolvem conhecimento; sede mantém visão de conjunto. Integradores podem ajudar sem retirar autonomia. Reuniões precisam ter finalidade e autoridade.

Thompson indica interdependência recíproca entre formação, empregadoras(es), orientação e acompanhamento. Sequências rígidas não capturam casos que precisam retornar a etapas. A plataforma deve permitir ciclos.

A contingência também deve orientar indicadores. Unidades podem ter metas ajustadas por contexto, combinando indicadores comuns e específicos. Comparações precisam considerar composição do público e oportunidades locais.

7.8 Análise cultural e política

A cultura declarada valoriza inclusão, inovação e respeito. A cultura praticada premia números e centralização. Essa distância produz cinismo. A mudança cultural não começa por campanha, mas por decisão coerente.

Subculturas existem. A equipe de Tecnologia valoriza consistência de dados; unidades, flexibilidade; Captação, comunicação; Acessibilidade, direitos; Finanças, sustentabilidade. Nenhuma perspectiva é irrelevante. O desafio é criar negociação e propósito comum.

Poder está distribuído de forma desigual. Financiadores controlam recursos. A fornecedora controla tecnologia. A sede controla regras. Profissionais controlam conhecimento do atendimento. Pessoas atendidas possuem pouca influência formal.

Zonas de incerteza incluem o algoritmo, contratos e dados territoriais. Quem controla essas áreas pode definir agenda. O grupo de diagnóstico precisa garantir acesso a contratos, critérios e bases.

A política não deve ser eliminada, mas institucionalizada por fóruns, critérios e transparência. Conflitos precisam ser tratados abertamente.

7.9 Análise institucional

A Rede Integra está submetida a pressões coercitivas de contratos e auditorias, normativas de profissionais e miméticas de organizações que adotam plataformas. A contratação de tecnologia pode ter sido parcialmente motivada por legitimidade: parecer moderna e orientada por dados.

O desacoplamento aparece entre políticas de inclusão e práticas de priorização. Também aparece entre campos preenchidos e qualidade real. A organização cumpre formalmente exigências, mas o cotidiano diverge.

O objetivo não é eliminar toda dimensão simbólica. Políticas e certificações podem orientar mudança. É necessário acoplar compromisso e prática por recursos, indicadores e responsabilização.

7.10 Dependência de recursos e governança externa

A dependência de poucos financiadores reduz autonomia. Indicadores simples são aceitos para garantir recursos. A organização precisa mapear concentração, condições e alternativas.

Estratégias incluem diversificar fontes, negociar indicadores de impacto, formar coalizões com organizações semelhantes e produzir evidências sobre equidade. A participação de financiadores na revisão pode ser necessária, mas não deve permitir captura da missão.

A dependência do fornecedor também precisa ser reduzida por cláusulas de transparência, portabilidade, auditoria e níveis de serviço. A organização deve desenvolver competência interna.

7.11 Custos de transação e decisão tecnológica

A Rede Integra precisa decidir se mantém fornecedor, troca, desenvolve internamente ou adota modelo híbrido. A análise inclui:

• especificidade dos dados e processos;

• custo de migração;

• incerteza regulatória;

• frequência de mudanças;

• capacidade de monitorar;

• risco de aprisionamento;

• conhecimento necessário;

• impacto sobre pessoas atendidas.

O menor preço de licença não é o custo total. Dependência, retrabalho e discriminação geram custos. Desenvolver internamente oferece controle, mas exige capacidade e manutenção. Um modelo híbrido pode ser satisfatório: infraestrutura contratada com regras de negócio e governança internas.

7.12 Teoria da agência e indicadores

O conselho delega à direção; financiadores delegam à organização; direção delega às unidades; pessoas atendidas dependem de profissionais. Existem múltiplas relações de agência e assimetrias de informação.

O painel individual proposto tenta reduzir assimetria, mas pode estimular manipulação. Monitoramento excessivo não garante alinhamento. Indicadores equilibrados, auditoria amostral, transparência e participação podem produzir governança melhor.

A missão social precisa ser representada em medidas. Qualidade, equidade e permanência devem acompanhar volume. Dados precisam ser desagregados para identificar desigualdades.

7.13 Perspectiva crítica e direitos

Uma leitura crítica pergunta quem suporta custos do modelo. Pessoas consideradas “difíceis” recebem menos oportunidades. Profissionais são responsabilizadas(os) por metas sem controle do mercado. Tecnologia transforma desigualdade histórica em probabilidade.

A organização pode praticar inclusão seletiva, priorizando quem já está mais próximo do emprego. Isso melhora indicadores e abandona a missão. A mudança precisa reconhecer desigualdades estruturais e alocar mais recursos para quem enfrenta barreiras.

A acessibilidade dos espaços é obrigação, não variável opcional. O orçamento deve incluir plano de adequação, alternativas temporárias e participação de pessoas com deficiência.

A coleta de dados também envolve direitos. Deve existir base legal, finalidade, segurança e possibilidade de correção. Pessoas atendidas precisam compreender como informações influenciam decisões.

7.14 Proposta integrada

O grupo rejeita as alternativas extremas de centralização total e autonomia total. Propõe um modelo de governança distribuída com padrões comuns de direitos e adaptação territorial.

A proposta possui dez eixos.

Eixo 1 — Revisão da missão operacional

A missão será traduzida em princípios decisórios: inclusão, trabalho digno, equidade, autonomia, sustentabilidade e aprendizagem. Esses princípios orientarão metas e contratos.

Eixo 2 — Novo sistema de indicadores

O indicador único será substituído por painel equilibrado:

Dimensão	Indicador possível	Cuidado
Acesso	Pessoas atendidas e tempo de espera	Desagregar por grupos e território
Qualidade	Avaliação e resolução de necessidades	Evitar satisfação como única medida
Resultado	Contratação e permanência	Considerar qualidade do vínculo
Equidade	Diferenças de acesso e resultado	Não usar para excluir grupos
Aprendizagem	Melhorias implementadas	Exigir evidência de efeito
Sustentabilidade	Custo total e capacidade	Não reduzir a menor preço

Metas serão contextualizadas e revisadas. Nenhuma unidade será punida apenas por comparação bruta.

Eixo 3 — Auditoria algorítmica

O algoritmo será suspenso como critério de prioridade até auditoria. A avaliação examinará dados, variáveis, desempenho e impactos. Pessoas atendidas terão informação e canal de contestação.

Se mantido, o sistema deverá apoiar alocação de recursos, não negar atendimento. Casos de maior barreira receberão mais apoio.

Eixo 4 — Redesenho sociotécnico

Profissionais e usuárias(os) participarão de testes. Campos sem finalidade serão eliminados. A plataforma permitirá exceções, ciclos e acessibilidade. O tempo de registro será incorporado à carga.

Eixo 5 — Estrutura de governança

Será criado conselho de programa com representação territorial e de pessoas atendidas. Decisões estratégicas terão critérios publicados. Unidades possuirão alçadas definidas.

Papéis de integração conectarão programas e territórios. O objetivo é facilitar, não criar camada burocrática.

Eixo 6 — Gestão de conhecimento

A organização implantará comunidades de prática, repositório com controle de versão, mentoria e revisão trimestral de aprendizados. Conhecimentos locais serão registrados e avaliados.

Eixo 7 — Condições de trabalho e liderança

A organização realizará análise de carga, remuneração, segurança, acessibilidade e desenvolvimento. Lideranças receberão formação em decisão, feedback, direitos e facilitação.

Monitoramento de tela não será implantado. Desempenho será acompanhado por resultados, qualidade e aprendizagem.

Eixo 8 — Relação com financiadores

A Rede Integra apresentará evidências sobre limitações do indicador atual e negociará métricas de impacto. Buscará diversificação de recursos e alianças para evitar dependência.

Eixo 9 — Acessibilidade e equidade

Será elaborado plano com prazos, orçamento e responsáveis para espaços, comunicação, plataforma e serviços. Dados serão analisados por grupos, com proteção de privacidade.

Eixo 10 — Implementação por experimentos

A proposta será testada em duas unidades diferentes durante quatro meses. O piloto terá linha de base, indicadores, entrevistas e revisão. Mudanças serão ampliadas conforme evidências.

7.15 Plano de implementação

Etapa	Prazo	Entregas
Diagnóstico aprofundado	30 dias	Mapa de processo, dados e riscos
Revisão de indicadores	45 dias	Painel e critérios de comparação
Auditoria algorítmica	90 dias	Relatório e decisão de uso
Redesenho da plataforma	120 dias	Protótipo acessível
Piloto de governança	120 dias	Fóruns, alçadas e integradores
Avaliação	30 dias	Resultados, efeitos e recomendações
Expansão	6 a 12 meses	Implantação progressiva

7.16 Riscos da proposta

A proposta pode enfrentar resistência de financiadores, limitações contratuais, sobrecarga participativa e captura dos fóruns por grupos mais influentes. O piloto pode ser curto para medir permanência. Dados desagregados podem expor problemas e gerar defesa institucional.

Para enfrentar riscos, o grupo recomenda comunicação transparente, proteção de participantes, recursos para participação, assessoria jurídica e tecnológica, e compromisso público com revisão.

7.17 Aprendizados do caso

O caso demonstra que teorias produzem perguntas diferentes. Estruturalismo mostra deslocamento de objetivos; comportamentalismo, premissas e racionalidade limitada; sistemas, feedback e fronteiras; contingência, diversidade territorial; institucionalismo, pressões por legitimidade; dependência de recursos, poder externo; sociotécnica, interação entre plataforma e trabalho; crítica, desigualdades e direitos.

A solução integrada não é mistura arbitrária. Cada teoria responde a parte do diagnóstico. O grupo precisa explicar por que utiliza cada conceito e como as recomendações se conectam.

O principal aprendizado é que crescimento organizacional exige revisão de coordenação e governança. Tecnologia e indicadores não são neutros. A missão precisa ser incorporada a processos, recursos e decisões. Participação só tem valor quando influencia resultados. E adaptação contextual não pode relativizar direitos.

8. Questões para Estudo

As questões a seguir foram elaboradas para verificar compreensão conceitual e capacidade de aplicação. Recomenda-se responder antes de consultar o gabarito. Em questões discursivas, mais de uma formulação pode ser adequada, desde que os conceitos sejam utilizados com precisão e relacionados às evidências.

Questão 1 — Racionalidade limitada e decisão

Uma rede de clínicas precisa escolher um novo sistema de prontuário eletrônico. A direção solicita que a equipe encontre “a melhor solução possível” e compare todas as plataformas disponíveis no mercado, todos os custos futuros e todas as mudanças regulatórias dos próximos dez anos. Após quatro meses, a equipe ainda não concluiu o estudo. Algumas pessoas defendem continuar buscando dados; outras propõem escolher imediatamente a plataforma mais conhecida.

Com base em Herbert Simon, assinale a alternativa mais adequada.

A) A equipe deve continuar até obter informação completa, porque decisões administrativas racionais exigem conhecimento de todas as alternativas.

B) A plataforma mais conhecida deve ser escolhida, pois a imitação elimina o risco e garante legitimidade.

C) A equipe deve reconhecer a racionalidade limitada, definir critérios mínimos, construir um conjunto viável de alternativas, selecionar uma solução satisfatória e estabelecer momentos de revisão.

D) A decisão deve ser transferida integralmente à empresa fornecedora, porque especialistas externos não enfrentam limites de informação.

E) A direção deve escolher por intuição e evitar registro, pois decisões não programadas não podem ser analisadas.

Questão 2 — Estruturalismo e disfunções burocráticas

Em uma instituição pública, uma norma criada para impedir pagamentos indevidos passou a exigir nove autorizações para qualquer despesa, inclusive valores reduzidos e previamente previstos. Servidoras(es) concentram esforços em obter assinaturas, mas poucas pessoas verificam a entrega efetiva do serviço. A quantidade de documentos aumentou e o risco material não diminuiu.

Responda:

1. Qual conceito de Robert Merton ajuda a explicar a situação?

2. Por que a solução não deve ser simplesmente eliminar todas as regras?

3. Proponha duas mudanças que preservem controle e reduzam formalismo.

Questão 3 — Sistemas e contingência

Uma empresa nacional possui duas unidades. A Unidade A fabrica componentes padronizados em grande volume, com demanda relativamente estável. A Unidade B desenvolve soluções sob medida para clientes, com projetos inéditos e mudanças frequentes. A direção pretende utilizar a mesma estrutura, os mesmos procedimentos e os mesmos indicadores nas duas unidades.

Analise a decisão utilizando:

• sistemas abertos;

• Burns e Stalker;

• Joan Woodward;

• diferenciação e integração.

Apresente uma recomendação de desenho organizacional.

Questão 4 — Teoria institucional e adoção de práticas

Nos últimos anos, empresas de um setor passaram a criar “laboratórios de inovação”. Uma organização monta uma sala colorida, compra equipamentos, publica fotografias e nomeia uma equipe. Entretanto, projetos continuam submetidos aos mesmos processos lentos, não existe orçamento para experimentos e erros são punidos. A direção afirma que o laboratório demonstra modernidade.

Qual interpretação é mais coerente com a teoria institucional?

A) A organização realizou aprendizagem de ciclo duplo, porque alterou os pressupostos que orientavam suas decisões.

B) A prática pode representar isomorfismo mimético e desacoplamento entre estrutura formal e atividades efetivas.

C) A organização alcançou equifinalidade, pois qualquer estrutura produz o mesmo resultado.

D) O laboratório representa sistema orgânico completo, independentemente de autoridade e recursos.

E) A adoção comprova que cultura pode ser modificada apenas por artefatos visuais.

Em seguida, indique três ações necessárias para aproximar a estrutura formal da prática.

Questão 5 — Estudo integrado de tecnologia e trabalho

Uma empresa de entregas introduz aplicativo que define rotas, distribui tarefas e calcula a pontuação individual. O sistema penaliza atrasos sem considerar trânsito, falhas do aplicativo ou tempo de espera nos estabelecimentos. Entregadoras(es) não conhecem os critérios e podem ser suspensas(os) automaticamente. A direção afirma que o algoritmo é neutro e que o monitoramento garante eficiência.

Produza uma resposta discursiva de até trinta linhas, utilizando pelo menos quatro das seguintes perspectivas:

• abordagem sociotécnica;

• racionalidade limitada;

• teoria da agência;

• dependência de recursos;

• perspectiva crítica;

• sistemas abertos;

• contingência;

• aprendizagem organizacional.

A resposta deve incluir diagnóstico, riscos e recomendações.

Gabarito comentado

Gabarito da Questão 1

A alternativa correta é a C.

Simon mostrou que decisões reais são tomadas sob limites de informação, tempo, atenção e capacidade de cálculo. A exigência de comparar todas as opções futuras cria um problema impossível e pode paralisar a decisão. A resposta não é abandonar análise, mas estruturar uma busca suficiente.

A equipe deve definir critérios como segurança, interoperabilidade, acessibilidade, custo total, suporte, portabilidade e conformidade. Em seguida, pode selecionar alternativas viáveis e testar as mais promissoras. A solução escolhida precisa satisfazer requisitos mínimos e incluir cláusulas e momentos de revisão.

A alternativa A pressupõe racionalidade perfeita. A B confunde legitimidade com adequação e ignora riscos da imitação. A D transfere dependência e não elimina limites. A E trata intuição como substituta de processo e prejudica aprendizagem.

Gabarito da Questão 2

O conceito principal é deslocamento de objetivos. O procedimento criado para proteger a organização tornou-se finalidade. Obter assinaturas recebe mais atenção do que verificar a entrega e o risco. Também podem ser observadas disfunções como excesso de conformidade e incapacidade treinada.

Eliminar todas as regras seria inadequado porque controles podem proteger recursos públicos, impessoalidade e responsabilização. A questão é tornar o controle proporcional ao risco e relacionado à finalidade.

Duas mudanças possíveis são:

• criar níveis de autorização conforme valor, risco e tipo de contratação;

• substituir conferências repetidas por validação única com rastreabilidade e auditoria amostral.

Outras respostas aceitáveis incluem revisão periódica da norma, automatização de dados já disponíveis, clareza de competências, análise da entrega e canal para exceções. A proposta deve preservar legalidade e transparência.

Gabarito da Questão 3

A teoria dos sistemas mostra que as unidades recebem demandas e tecnologias diferentes. A estrutura deve responder às entradas, interdependências e feedback do ambiente.

Burns e Stalker sugerem que a Unidade A pode operar com características mais mecanicistas: papéis definidos, procedimentos e programação. A Unidade B necessita de elementos orgânicos: equipes multidisciplinares, comunicação lateral, papéis flexíveis e autoridade baseada em conhecimento.

Woodward reforça que tecnologias de produção diferentes se relacionam a desenhos diferentes. Produção em massa favorece padronização; produção unitária ou sob encomenda exige adaptação.

Diferenciação é necessária, mas a empresa continua precisando de integração. Finanças, marca, segurança e estratégia podem ter padrões comuns. Mecanismos como comitês, sistemas compartilhados e papéis de ligação conectam unidades.

A recomendação é um desenho híbrido, com procedimentos e indicadores específicos para cada tecnologia e mecanismos corporativos de integração. Aplicar a mesma estrutura provavelmente reduziria eficiência na Unidade A ou inovação na Unidade B.

Gabarito da Questão 4

A alternativa correta é a B.

A criação do laboratório pode resultar de isomorfismo mimético: sob incerteza, a organização imita práticas vistas como modernas. Existe desacoplamento porque a estrutura formal não está conectada a orçamento, processos e tolerância ao experimento.

Três ações possíveis são:

1. definir problemas e resultados esperados, em vez de medir apenas eventos e imagens;

2. criar orçamento, alçadas e processo simplificado para experimentos de baixo risco;

3. estabelecer critérios de aprendizagem, documentação e expansão de projetos.

Também seriam adequadas formação de equipes, conexão com usuárias(os), revisão de incentivos e governança. A sala pode funcionar como artefato, mas cultura exige coerência entre valores, decisões e práticas.

Gabarito da Questão 5

Uma resposta adequada deve integrar perspectivas. Pela abordagem sociotécnica, o aplicativo foi desenhado sem considerar trânsito, espera, segurança e trabalho real. O sistema técnico e o social não foram otimizados conjuntamente.

A racionalidade limitada aparece porque o algoritmo utiliza representação incompleta. Dados disponíveis não equivalem a todas as causas. Automatizar suspensão transforma incerteza em decisão aparentemente objetiva.

Pela teoria da agência, a empresa tenta monitorar agentes, mas incentivos podem gerar comportamento defensivo, risco e manipulação. Controle unilateral não garante alinhamento.

A dependência de recursos mostra assimetria: entregadoras(es) dependem da plataforma para acesso a trabalho e informação. A organização controla regras e dados. A perspectiva crítica analisa transferência de riscos e opacidade.

Sistemas abertos exigem incluir trânsito, estabelecimentos, clima e infraestrutura. Contingência indica que metas precisam considerar territórios e condições. Aprendizagem organizacional requer canal de contestação e revisão dos critérios.

Recomendações incluem transparência, auditoria, revisão humana, consideração de fatores externos, participação das pessoas trabalhadoras, proteção contra suspensão automática, indicadores de segurança e qualidade, e mecanismos de recurso. A eficiência deve ser avaliada junto com direitos e sustentabilidade.

9. Resumo e Glossário

9.1 Síntese do aprendizado

História do Pensamento Administrativo II acompanha a transformação da Administração em campo plural. As teorias iniciais buscavam ordem, produtividade e princípios gerais. As abordagens posteriores mostram que organizações são sistemas sociais complexos, compostos por pessoas com racionalidade limitada, estruturas formais e informais, conflitos, tecnologias, culturas, interesses e dependências ambientais.

A Teoria Estruturalista amplia o olhar sobre a burocracia. Robert Merton demonstra que regras podem produzir disfunções e deslocamento de objetivos. Philip Selznick mostra que organizações adquirem valores e são transformadas por grupos e pressões. Alvin Gouldner diferencia formas de aplicação das regras. Amitai Etzioni relaciona poder e envolvimento. Blau e Scott perguntam quem se beneficia e para quem a organização deve prestar contas.

A Abordagem Comportamental coloca decisão, motivação e aprendizagem no centro. Herbert Simon substitui o modelo de racionalidade perfeita pela racionalidade limitada. Pessoas não conhecem todas as alternativas e frequentemente escolhem soluções satisfatórias. James March mostra organizações como coalizões, com objetivos negociados e atenção limitada. Maslow, Herzberg, McGregor e Likert oferecem maneiras de compreender necessidades, trabalho, liderança e participação, mas suas propostas precisam ser aplicadas sem simplificações.

Chris Argyris ajuda a entender maturidade, aprendizagem e rotinas defensivas. No ciclo simples, corrigem-se ações sem questionar pressupostos. No ciclo duplo, valores e regras básicas são examinados. O Desenvolvimento Organizacional transforma esses conhecimentos em intervenções planejadas, utilizando pesquisa-ação, feedback, formação de equipes e consultoria de processos.

A Teoria dos Sistemas descreve organizações como sistemas abertos. Elas recebem entradas, realizam transformações, produzem saídas e utilizam retroalimentação. Conceitos como fronteira, entropia, homeostase, diferenciação, integração e equifinalidade ajudam a mapear relações. A abordagem sociotécnica acrescenta que tecnologia e trabalho precisam ser desenhados conjuntamente.

A Teoria da Contingência rejeita solução universal. Joan Woodward relaciona tecnologia e estrutura. Burns e Stalker diferenciam formas mecanicistas e orgânicas. Lawrence e Lorsch analisam diferenciação e integração. Chandler relaciona estratégia e estrutura. Perrow e Thompson examinam tecnologia e interdependência. A recomendação depende do contexto, mas “depende” não pode ser resposta vazia: é necessário identificar variáveis e evidências.

As configurações de Mintzberg mostram que organizações utilizam diferentes mecanismos de coordenação. Supervisão, ajuste mútuo e padronização podem coexistir. Estruturas simples, burocracias, divisões e adhocracias são padrões úteis, não caixas rígidas.

Perspectivas contemporâneas ampliam a análise. A cultura organizacional estuda significados e pressupostos. Poder e política mostram que decisões envolvem interesses e controle de recursos. A teoria institucional explica legitimidade, isomorfismo e desacoplamento. Dependência de recursos analisa relações de poder externo. Custos de transação orientam escolhas de governança. Teoria da agência discute delegação e informação. Ecologia organizacional destaca seleção e inércia.

A visão baseada em recursos observa capacidades internas. Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento explicam renovação de rotinas e competências. Estratégia pode ser deliberada ou emergente. Organizações precisam equilibrar exploração de possibilidades e aproveitamento de capacidades existentes.

Perspectivas críticas, feministas, raciais e decoloniais questionam a neutralidade da gestão. Estruturas e práticas podem reproduzir desigualdades. Direitos, acessibilidade, diversidade e participação não são temas periféricos. Precisam integrar o desenho organizacional.

Sustentabilidade amplia a fronteira do sistema para impactos ambientais e sociais. Organizações digitais e plataformas renovam debates sobre controle, burocracia e poder. Algoritmos não são neutros: incorporam dados, critérios e decisões.

A principal competência construída pela disciplina é a capacidade de combinar teorias com critério. Um diagnóstico deve delimitar problema, reunir evidências, selecionar lentes, reconhecer limites e propor intervenções avaliáveis. Administração de qualidade não depende de moda, mas de contexto, responsabilidade e aprendizagem.

9.2 Quadro de revisão rápida

Tema	Ideia principal	Pergunta para aplicação
Estruturalismo	Organização reúne estrutura, conflito e grupos	O objetivo foi deslocado para a regra?
Racionalidade limitada	Decisões ocorrem sob limites	Quais critérios e informações são suficientes?
Motivação	Condições e conteúdo do trabalho importam	O sistema oferece justiça, autonomia e recursos?
Desenvolvimento Organizacional	Mudança pode ser investigada e aprendida	Quem participa e como o feedback será usado?
Sistemas abertos	Organização depende do ambiente	Quais fluxos e externalidades foram ignorados?
Sociotécnica	Tecnologia e trabalho são interdependentes	Quem participou do desenho da solução?
Contingência	A estrutura precisa ajustar-se ao contexto	De quais condições a decisão depende?
Cultura	Significados orientam práticas	Há coerência entre discurso e decisões?
Poder	Recursos e agendas são disputados	Quem pode influenciar e contestar?
Institucionalismo	Legitimidade influencia adoção	A prática é efetiva ou apenas formal?
Aprendizagem	Rotinas e pressupostos podem mudar	O problema está sendo corrigido ou repensado?
Perspectivas críticas	Gestão distribui riscos e oportunidades	Quem ganha, quem perde e quem fica invisível?

9.3 Glossário

Adhocracia

Configuração flexível, orientada a projetos e inovação, na qual especialistas coordenam-se principalmente por ajuste mútuo. É útil em problemas novos, mas pode gerar ambiguidade e dificuldade de continuidade.

Aprendizagem de ciclo duplo

Processo em que a organização não apenas corrige ações, mas questiona valores, metas e regras que orientam essas ações. Difere do ciclo simples, no qual a correção ocorre sem revisão das premissas.

Burocracia profissional

Configuração que coordena trabalho pela padronização de habilidades e formação. Universidades e hospitais são exemplos aproximados. Profissionais possuem autonomia, mas podem surgir dificuldades de integração.

Contingência

Condição que faz a adequação de uma prática depender do contexto. Tecnologia, ambiente, tamanho, estratégia e interdependência podem funcionar como variáveis contingenciais.

Desacoplamento

Separação entre estrutura formal e prática efetiva. Uma política pode existir para demonstrar conformidade, enquanto atividades cotidianas seguem outra lógica.

Deslocamento de objetivos

Disfunção em que procedimentos, regras ou indicadores criados para servir a uma finalidade tornam-se fins em si mesmos. O cumprimento formal substitui o resultado pretendido.

Diferenciação

Processo pelo qual unidades desenvolvem tarefas, conhecimentos e orientações distintas. Exige mecanismos de integração para evitar fragmentação.

Entropia

Tendência à perda de organização e capacidade. Sistemas abertos combatem entropia por renovação de recursos, informação e aprendizagem.

Equifinalidade

Princípio segundo o qual sistemas abertos podem alcançar resultados semelhantes por caminhos diferentes. Apoia a crítica à ideia de uma única forma ideal.

Estrutura mecanicista

Forma caracterizada por especialização rígida, autoridade vertical, regras detalhadas e comunicação formal. Pode ser adequada a ambientes estáveis e tarefas previsíveis.

Estrutura orgânica

Forma com papéis flexíveis, comunicação lateral e autoridade associada ao conhecimento. Tende a ser útil em inovação e incerteza.

Homeostase

Capacidade do sistema de manter estabilidade por ajustes. Em organizações, representa equilíbrio dinâmico, não imobilidade.

Institucionalização

Processo pelo qual uma organização ou prática adquire valor, identidade e legitimidade além de sua função técnica. Pode criar estabilidade e resistência à mudança.

Interdependência recíproca

Relação em que unidades trocam recursos ou informação continuamente. Exige ajuste mútuo e coordenação intensa.

Isomorfismo

Processo que torna organizações semelhantes por pressões coercitivas, imitação em situação de incerteza ou influência normativa de profissões e formação.

Otimização conjunta

Princípio sociotécnico segundo o qual sistemas técnico e social devem ser desenhados em conjunto. Melhorar apenas tecnologia pode prejudicar o trabalho e o resultado global.

Racionalidade limitada

Condição em que pessoas tomam decisões com informação, tempo e capacidade cognitiva restritos. Buscam alternativas satisfatórias, não necessariamente ótimas.

Retroalimentação

Informação sobre resultados que retorna ao sistema e influencia ações futuras. Pode estabilizar ou reforçar mudanças.

Rotina defensiva

Comportamento que evita constrangimento ou ameaça, mas impede discutir erros e aprender. Pode ocorrer quando problemas são conhecidos, porém permanecem não declarados.

Sistema aberto

Sistema que troca recursos, informação e energia com o ambiente. Organizações são abertas porque dependem de atores e condições externas.

10. Referências e Aprofundamento

A bibliografia de História do Pensamento Administrativo II é ampla e interdisciplinar. O estudo pode combinar manuais em língua portuguesa, obras clássicas e artigos. É importante verificar a edição disponível e observar que traduções podem utilizar termos diferentes.

10.1 Bibliografia básica em língua portuguesa

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.

Obra de ampla utilização em cursos de Administração. Apresenta escolas de forma sistemática e acessível. É útil como mapa inicial, mas deve ser complementada por textos originais e estudos críticos, especialmente quando simplifica correntes ou autores.

MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração.

Oferece leitura histórica e sociológica, com atenção a contexto, poder, cultura e evolução das teorias. Ajuda a conectar escolas clássicas e contemporâneas.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração.

Apresenta conceitos de forma organizada, com exemplos e relações com prática. Pode ser utilizado para revisão e comparação entre abordagens.

MORGAN, Gareth. Imagens da Organização.

A obra utiliza metáforas para analisar organizações como máquinas, organismos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos e instrumentos de dominação. É especialmente adequada para compreender que uma mesma organização pode ser interpretada por lentes diferentes.

CLEGG, Stewart; KORNBERGER, Martin; PITSIS, Tyrone. Administração e Organizações.

Apresenta perspectivas contemporâneas, incluindo poder, cultura, identidade e globalização. Contribui para uma leitura crítica e plural.

HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados.

Obra voltada à Sociologia das Organizações, útil para estrutura, poder, ambiente e efetividade. Ajuda a aprofundar o estruturalismo e abordagens organizacionais.

10.2 Obras clássicas sobre decisão e comportamento

SIMON, Herbert A. Administrative Behavior.

Texto fundamental para racionalidade limitada, premissas e processo decisório. A leitura de capítulos selecionados permite compreender por que Simon critica princípios administrativos apresentados como provérbios contraditórios.

MARCH, James G.; SIMON, Herbert A. Organizations.

Discute comportamento, limites cognitivos, conflitos e influência organizacional. É obra central para a abordagem comportamental.

CYERT, Richard M.; MARCH, James G. A Behavioral Theory of the Firm.

Apresenta organizações como coalizões, com objetivos negociados, busca local e níveis de aspiração. É relevante para estratégia e decisão.

MARCH, James G. A Primer on Decision Making.

Explora diferentes lógicas de decisão e ambiguidades. Ajuda a superar a visão de decisão como cálculo linear.

MCGREGOR, Douglas. The Human Side of Enterprise.

Obra associada às Teorias X e Y. Deve ser lida como discussão de pressupostos gerenciais, não como classificação fixa de pessoas.

ARGYRIS, Chris. Personality and Organization.

Analisa tensões entre desenvolvimento das pessoas e estruturas formais. É base para discussões sobre maturidade e desenho do trabalho.

ARGYRIS, Chris; SCHÖN, Donald. Organizational Learning.

Obra fundamental para aprendizagem de ciclo simples e duplo, teorias declaradas e teorias em uso.

10.3 Estruturalismo, burocracia e instituições

MERTON, Robert K. Social Theory and Social Structure.

Inclui análises de estrutura burocrática, funções manifestas e latentes e consequências não intencionais. É importante para compreender disfunções sem rejeitar toda formalização.

SELZNICK, Philip. TVA and the Grass Roots.

Estudo clássico sobre cooptação, adaptação e institucionalização. Demonstra como organizações são transformadas por seu ambiente e por grupos internos.

SELZNICK, Philip. Leadership in Administration.

Discute liderança institucional e proteção de valores. É útil para diferenciar gestão técnica e construção de propósito.

GOULDNER, Alvin W. Patterns of Industrial Bureaucracy.

Analisa padrões de burocracia e aplicação de regras. Ajuda a compreender que formalização produz efeitos diferentes conforme legitimidade e relações.

ETZIONI, Amitai. A Comparative Analysis of Complex Organizations.

Apresenta tipologia de poder, envolvimento e organizações. A leitura deve considerar limites das classificações e diversidade contemporânea.

MEYER, John W.; ROWAN, Brian. Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony.

Artigo clássico da nova teoria institucional. Explica como estruturas formais podem ser adotadas por legitimidade e desacopladas da atividade.

DIMAGGIO, Paul J.; POWELL, Walter W. The Iron Cage Revisited.

Artigo que apresenta isomorfismo coercitivo, mimético e normativo. É útil para analisar difusão de práticas e modismos.

10.4 Sistemas, sociotécnica e contingência

BERTALANFFY, Ludwig von. General System Theory.

Obra de referência da Teoria Geral dos Sistemas. Seu nível de abstração exige leitura orientada, mas ajuda a compreender origem de conceitos sistêmicos.

KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. The Social Psychology of Organizations.

Aplica sistemas abertos às organizações. Discute entradas, ciclos, entropia, diferenciação e integração.

TRIST, Eric; BAMFORTH, Ken. Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting.

Estudo clássico associado à abordagem sociotécnica. Mostra que mudanças tecnológicas alteram organização social do trabalho.

WOODWARD, Joan. Industrial Organization: Theory and Practice.

Pesquisa que relaciona tecnologia de produção e estrutura. É fundamental para a formação da contingência.

BURNS, Tom; STALKER, G. M. The Management of Innovation.

Apresenta sistemas mecanicistas e orgânicos em relação ao ambiente e à inovação.

LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. Organization and Environment.

Examina diferenciação, integração e ambiente. É obra central para desenho contingencial.

THOMPSON, James D. Organizations in Action.

Discute incerteza, tecnologia, interdependência e estratégias para administrar dependência. É uma das obras mais influentes da teoria organizacional.

PERROW, Charles. Organizational Analysis: A Sociological View.

Analisa tecnologia por variabilidade e analisabilidade. Ajuda a relacionar tipo de tarefa e estrutura.

10.5 Estrutura, estratégia e configurações

CHANDLER, Alfred D. Strategy and Structure.

Estudo histórico sobre crescimento de grandes empresas e desenvolvimento da estrutura multidivisional. A formulação de que a estrutura acompanha a estratégia deve ser interpretada como relação histórica, não lei automática.

MINTZBERG, Henry. The Structuring of Organizations.

Apresenta partes, mecanismos de coordenação e configurações. É útil para diagnóstico de desenho organizacional.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Strategy Safari.

Compara escolas de estratégia e mostra diferentes maneiras de compreender formação estratégica.

PENROSE, Edith. The Theory of the Growth of the Firm.

Analisa crescimento a partir dos recursos e serviços produtivos. É precursora da visão baseada em recursos.

BARNEY, Jay. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.

Artigo de referência sobre recursos estratégicos. Deve ser complementado por análises de contexto, relações e sustentabilidade.

10.6 Poder, dependência e governança

PFEFFER, Jeffrey; SALANCIK, Gerald R. The External Control of Organizations.

Obra central da dependência de recursos. Mostra como dependências externas produzem poder e estratégias de resposta.

COASE, Ronald H. The Nature of the Firm.

Artigo clássico que pergunta por que organizações existem e introduz a ideia de custos de utilizar o mercado.

WILLIAMSON, Oliver E. Markets and Hierarchies.

Desenvolve custos de transação e escolhas de governança. É útil para terceirização e contratos, mas precisa ser complementado por perspectivas sociais e jurídicas.

JENSEN, Michael C.; MECKLING, William H. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure.

Texto central da teoria da agência. Serve para governança, incentivos e informação, devendo ser lido criticamente quanto aos pressupostos sobre comportamento.

CROZIER, Michel. The Bureaucratic Phenomenon.

Analisa poder, regras e zonas de incerteza em organizações burocráticas. Ajuda a compreender influência informal de especialistas.

10.7 Cultura, aprendizagem e conhecimento

SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership.

Referência para níveis da cultura, socialização e liderança. A obra mostra que cultura é aprendida em processos de adaptação e integração, não criada por slogans.

SCHEIN, Edgar H. Process Consultation.

Apresenta princípios de ajuda e consultoria de processos. É relevante para diagnóstico e mudança participativa.

SENGE, Peter M. The Fifth Discipline.

Popularizou organizações que aprendem e pensamento sistêmico. Deve ser lido junto com estudos empíricos e críticas a visões idealizadas.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. The Knowledge-Creating Company.

Discute criação de conhecimento e interação entre tácito e explícito. É útil para inovação, mas requer atenção a diferenças culturais e organizacionais.

MARCH, James G. Exploration and Exploitation in Organizational Learning.

Artigo fundamental sobre equilíbrio entre busca de novidades e aproveitamento de capacidades existentes.

10.8 Perspectivas críticas, gênero e desigualdades

BRAVERMAN, Harry. Labor and Monopoly Capital.

Analisa controle e degradação do trabalho no capitalismo. É referência para estudos do processo de trabalho.

ACKER, Joan. Hierarchies, Jobs, Bodies: A Theory of Gendered Organizations.

Artigo central para compreender como estruturas e cargos incorporam pressupostos de gênero.

CALÁS, Marta B.; SMIRCICH, Linda. From the Woman’s Point of View: Feminist Approaches to Organization Studies.

Apresenta diferentes abordagens feministas e amplia a crítica à neutralidade organizacional.

ALCADIPANI, Rafael; ROSA, Alexandre Reis. From Grobal Management to Glocal Management.

Textos de perspectivas críticas e pós-coloniais ajudam a questionar importação de modelos e hierarquias do conhecimento. Recomenda-se buscar produções brasileiras sobre colonialidade, raça e organizações para contextualizar a formação social do país.

RAMOS, Alberto Guerreiro. A Nova Ciência das Organizações.

Obra brasileira que critica a redução da vida humana à lógica de mercado e propõe uma teoria substantiva das organizações. É importante para pensar racionalidade, sociedade e alternativas organizacionais.

PRESTES MOTTA, Fernando C. Organização e Poder.

Contribui para analisar burocracia, ideologia e poder a partir de uma perspectiva brasileira.

10.9 Leituras sobre Administração brasileira

O aprofundamento da disciplina precisa incluir autores e pesquisas que discutam a realidade brasileira. A formação administrativa do país é marcada por escravidão, desigualdades, patrimonialismo, construção burocrática, industrialização tardia, desenvolvimento estatal e circulação de modelos estrangeiros.

Além das obras de Guerreiro Ramos e Fernando Prestes Motta, recomenda-se consultar estudos brasileiros sobre Administração Pública, relações raciais, gênero, trabalho, movimentos sociais, economia solidária e gestão social. A seleção deve valorizar produções de pesquisadoras(es) negras(os), indígenas, de diferentes regiões e instituições.

10.10 Roteiro de aprofundamento por interesse

Para quem deseja estudar decisão

Começar por Simon, avançar para March e Cyert e depois relacionar a vieses, dados e inteligência artificial. Uma pesquisa aplicada pode comparar decisão formal e prática em determinada organização.

Para quem deseja estudar estrutura

Ler Woodward, Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch, Thompson e Mintzberg. Em seguida, analisar uma organização por tecnologia, interdependência e mecanismos de coordenação.

Para quem deseja estudar cultura e mudança

Combinar Schein, Argyris, Schön e estudos críticos. Observar como valores declarados, incentivos e poder interagem.

Para quem deseja estudar ambiente e estratégia

Relacionar teoria institucional, dependência de recursos, custos de transação e visão baseada em recursos. Comparar explicações para uma parceria, fusão ou adoção de prática.

Para quem deseja estudar trabalho e desigualdade

Ler estudos críticos, feministas, raciais e decoloniais. Analisar cargos, critérios, tecnologia, divisão do cuidado e canais de voz.

10.11 Tópicos para estudos futuros

A disciplina pode ser aprofundada por pesquisas sobre:

• inteligência artificial e decisão organizacional;

• gestão algorítmica e direitos do trabalho;

• estruturas híbridas e trabalho remoto;

• organizações em rede e plataformas;

• burocracia digital;

• inovação no setor público;

• acessibilidade organizacional;

• aprendizagem após crises;

• sustentabilidade e transição climática;

• governança de dados;

• diversidade, equidade e inclusão;

• organizações comunitárias e economia solidária;

• modelos de gestão desenvolvidos no Sul Global;

• descolonização do ensino de Administração;

• linguagem simples e participação;

• saúde mental e desenho do trabalho.

10.12 Sugestão de projeto final

Como atividade de encerramento, a pessoa estudante pode realizar um diagnóstico comparativo de uma organização. O projeto pode seguir seis etapas:

1. escolher um problema delimitado;

2. reunir documentos, observações ou entrevistas;

3. selecionar pelo menos três teorias;

4. construir interpretações alternativas;

5. propor intervenção com riscos e indicadores;

6. refletir sobre limites e impactos éticos.

O relatório deve explicar por que cada teoria foi escolhida. A qualidade não depende da quantidade de conceitos, mas da coerência entre pergunta, evidência e proposta.

10.13 Plano de estudo orientado em dezesseis encontros

O percurso abaixo organiza a disciplina em encontros progressivos. Cada encontro combina leitura, comparação e aplicação. O plano pode ser adaptado à carga horária e ao perfil da turma.

Encontro 1 — Revisão e mudança de problema histórico

O primeiro encontro recupera Administração Científica, Teoria Clássica, burocracia e Relações Humanas. A turma identifica contribuições e perguntas deixadas em aberto. Em seguida, constrói uma lista de transformações do século XX: expansão de empresas, crescimento do Estado, profissionalização, novas tecnologias e internacionalização.

A atividade central é comparar duas descrições de uma organização: uma centrada em tarefas e outra em ambiente, conflitos e decisão. A turma discute o que cada descrição torna visível.

Encontro 2 — Estruturalismo e organização complexa

A leitura deve introduzir estrutura formal e informal, objetivos múltiplos e conflito. Um quadro relaciona Merton, Selznick, Gouldner, Etzioni, Blau e Scott.

A atividade pode analisar uma regra real ou fictícia. As pessoas estudantes identificam finalidade, forma de aplicação, efeitos não intencionais e grupos beneficiados. O resultado é apresentado em linguagem simples.

Encontro 3 — Disfunções burocráticas e institucionalização

O encontro aprofunda deslocamento de objetivos, incapacidade treinada, cooptação e identidade institucional. A turma deve evitar a oposição “burocracia ruim versus flexibilidade boa”.

Como exercício, cada grupo redesenha um controle excessivo. A proposta deve preservar legalidade, rastreabilidade e possibilidade de revisão.

Encontro 4 — Simon e a teoria da decisão

A leitura orientada destaca racionalidade limitada, satisfação, premissas e decisões programadas. A turma aplica um roteiro decisório a uma escolha de tecnologia, contratação ou reorganização.

Cada grupo explicita critérios e informação suficiente. Depois, identifica o que permanece incerto. O objetivo é reconhecer limites sem abandonar método.

Encontro 5 — Coalizões, objetivos e atenção

O encontro apresenta March e a teoria comportamental da firma. Organizações são tratadas como coalizões e metas como resultados de negociação.

A atividade simula uma decisão orçamentária entre áreas. Cada grupo possui objetivos e informações diferentes. Após a negociação, a turma analisa como poder, sequência e atenção influenciaram o resultado.

Encontro 6 — Motivação, liderança e trabalho

Maslow, Herzberg, McGregor, Likert e Argyris são comparados. A turma deve separar contribuição histórica, evidência e uso popular.

A atividade consiste em avaliar uma política de desempenho. O grupo identifica condições higiênicas, autonomia, pressupostos de liderança e efeitos sobre maturidade. A resposta precisa propor mudanças concretas.

Encontro 7 — Desenvolvimento Organizacional

Pesquisa-ação, mudança planejada, feedback e consultoria de processos formam o núcleo. A turma constrói um ciclo de diagnóstico para um problema de comunicação ou integração.

O exercício inclui contrato, coleta de dados, devolução, intervenção e avaliação. Devem ser discutidos confidencialidade, participação e assimetria de poder.

Encontro 8 — Sistemas abertos

O encontro trabalha entradas, transformação, saídas, feedback, fronteiras, entropia e equifinalidade. A turma cria mapa sistêmico de um serviço conhecido.

O mapa precisa incluir atrasos, externalidades e atores externos. Ao final, os grupos apontam uma intervenção que poderia deslocar o problema para outra parte do sistema.

Encontro 9 — Sistemas sociotécnicos

A leitura relaciona tecnologia, autonomia, qualificação e organização do trabalho. A atividade analisa implantação de aplicativo, plataforma ou automação.

O grupo identifica quem participou do desenho, quais dados são coletados, como tarefas mudam e quais barreiras de acessibilidade surgem. A proposta deve otimizar sistemas técnico e social conjuntamente.

Encontro 10 — Contingência e ambiente

Woodward, Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch, Perrow e Thompson são organizados em uma matriz. A turma compara duas unidades com tarefas e ambientes distintos.

A avaliação exige justificar diferenças de formalização, autonomia e coordenação. Não será aceita a resposta genérica de que “depende” sem especificar variáveis.

Encontro 11 — Configurações e coordenação

O encontro utiliza Mintzberg para discutir supervisão, ajuste mútuo e padronizações. A turma analisa universidade, fábrica, startup e hospital.

Cada grupo identifica configuração aproximada e combinações híbridas. Em seguida, propõe mecanismos para integrar unidades sem apagar suas especialidades.

Encontro 12 — Cultura, poder e política

A leitura apresenta níveis de cultura, subculturas, fontes de poder e zonas de incerteza. A atividade compara valores declarados com decisões observáveis.

A turma deve distinguir conflito legítimo, abuso de poder e divergência técnica. Também discute canais de voz, transparência e proteção contra retaliação.

Encontro 13 — Teoria institucional e dependência de recursos

O encontro analisa legitimidade, isomorfismo, desacoplamento e poder externo. Os grupos escolhem uma prática difundida — certificação, laboratório de inovação, plano estratégico ou relatório — e investigam por que foi adotada.

A resposta deve considerar pressão legal, imitação, profissão, recursos e reputação. Depois, propõe como aproximar estrutura formal e prática.

Encontro 14 — Governança, contratos e agência

Custos de transação, teoria da agência e governança são comparados. A turma recebe um caso de terceirização.

Os grupos avaliam especificidade de ativos, incerteza, monitoramento, dependência, direitos e conhecimento. A decisão não pode ser baseada apenas no preço.

Encontro 15 — Aprendizagem, conhecimento e estratégia

Argyris e Schön, Senge, Nonaka e March orientam o encontro. A turma analisa como uma organização aprende após erro ou projeto.

A atividade separa correção de processo e revisão de pressupostos. Também propõe mecanismos para preservar conhecimento tácito e equilibrar exploração e aproveitamento.

Encontro 16 — Perspectivas críticas e síntese

O último encontro integra gênero, raça, classe, deficiência, sustentabilidade e transformação digital. A turma revisita um caso estudado e pergunta quais pessoas, conhecimentos e impactos ficaram invisíveis.

A avaliação final pode ser uma apresentação de diagnóstico com três teorias, proposta, riscos, indicadores e reflexão ética. O encerramento deve mostrar que teorias são lentes e que toda escolha possui consequências.

10.14 Critérios para selecionar fontes e avaliar conteúdos

Materiais sobre Administração circulam em livros, artigos, vídeos, redes e cursos. Nem toda fonte possui a mesma finalidade. Um conteúdo de divulgação pode introduzir conceito, mas não substituir obra acadêmica quando o objetivo é pesquisa.

A pessoa estudante pode utilizar os seguintes critérios:

• autoria e vínculo institucional identificáveis;

• referência às obras utilizadas;

• distinção entre conceito original e interpretação;

• atualização quando o tema envolve tecnologia ou legislação;

• apresentação de evidências e limites;

• linguagem que não transforme teoria em promessa universal;

• diversidade de perspectivas e contextos;

• respeito a direitos autorais e integridade acadêmica.

Ao utilizar inteligência artificial, o conteúdo precisa ser verificado. A ferramenta pode apoiar síntese, perguntas e organização, mas pode inventar referências, simplificar teorias ou reproduzir vieses. Obras citadas devem ser confirmadas em catálogos, bibliotecas ou bases acadêmicas.

Também é importante distinguir fonte primária e secundária. Um texto de Simon é fonte primária para racionalidade limitada; um manual que explica Simon é fonte secundária. As duas são úteis, mas cumprem papéis diferentes.

10.15 Orientações para produção acadêmica

Um trabalho sobre pensamento administrativo precisa evitar sequência de resumos desconectados. A introdução deve apresentar pergunta e justificativa. O referencial deve definir conceitos relevantes. A análise deve relacionar evidências e teoria. A conclusão precisa responder à pergunta e reconhecer limites.

Citações devem ser utilizadas para sustentar ideias e permitir verificação. Parafrasear não elimina a necessidade de referência. Citação direta deve ser breve e contextualizada. A bibliografia deve conter apenas obras efetivamente utilizadas.

Ao comparar teorias, recomenda-se manter critérios comuns, como contexto, unidade de análise, visão de pessoa, mecanismo e limites. A comparação ganha qualidade quando mostra diferenças reais, e não apenas troca nomes.

Estudos de caso precisam proteger confidencialidade quando utilizam organizações e pessoas identificáveis. Dados sensíveis devem ser tratados com cuidado. A autorização institucional não substitui consentimento e ética de pesquisa quando aplicáveis.

10.16 Banco de atividades complementares

As atividades abaixo podem ser utilizadas para aprofundamento individual, trabalho em grupo ou publicação complementar no Portal Admguia. Elas não substituem as cinco questões avaliativas da seção anterior; funcionam como exercícios de aplicação e pesquisa.

Atividade 1 — Biografia intelectual comparada

Escolha duas autoras ou dois autores de correntes diferentes. Produza um quadro com formação, contexto, problema investigado, método, conceitos e influência. Depois, escreva uma análise explicando como suas trajetórias ajudam a compreender as perguntas formuladas.

Uma comparação entre Simon e Schein, por exemplo, pode mostrar a passagem de decisão e racionalidade para cultura e processos de ajuda. A atividade deve evitar biografia celebratória. O foco é relacionar vida intelectual, instituições e debates.

Atividade 2 — Auditoria de um indicador

Selecione um indicador utilizado em organização, escola, serviço público ou projeto. Identifique finalidade, fórmula, fonte dos dados, frequência e decisão associada. Em seguida, examine possíveis deslocamentos de objetivo, incentivos e grupos invisibilizados.

A entrega pode conter:

• definição do indicador;

• objetivo pretendido;

• comportamento que pode estimular;

• limites e vieses;

• proposta de indicador complementar;

• forma de revisão e participação.

O exercício mostra que medir é escolher uma representação. Nenhum indicador resume toda realidade.

Atividade 3 — Mapa de dependências

Escolha uma organização e identifique recursos críticos: financiamento, conhecimento, tecnologia, licenças, fornecedores, trabalho e legitimidade. Para cada recurso, indique quem o controla, o grau de concentração e as alternativas existentes.

Depois, proponha estratégias para reduzir vulnerabilidade sem criar nova dependência. Diversificar fornecedores pode aumentar coordenação; internalizar tecnologia exige investimento; criar parceria pode compartilhar risco e também limitar autonomia. A proposta deve considerar custos e poder.

Atividade 4 — Diagnóstico sociotécnico

Observe uma ferramenta digital utilizada em estudo ou trabalho. Descreva tarefa antes e depois da tecnologia, pessoas envolvidas, dados coletados, decisões automatizadas e barreiras.

Entrevistas curtas podem revelar diferenças entre procedimento formal e uso real. O relatório deve propor redesenho conjunto: campos, interface, treinamento, suporte, metas, acessibilidade e governança.

A atividade não deve concluir que toda tecnologia causa controle. O objetivo é analisar como desenho e contexto produzem efeitos.

Atividade 5 — Análise de estrutura e contingência

Compare duas unidades de uma mesma organização ou duas organizações do mesmo setor. Levante ambiente, tecnologia, tamanho, estratégia, risco, interdependência e conhecimento. Depois, analise centralização, formalização e coordenação.

A conclusão deve responder se as estruturas parecem adequadas. Diferenças não são automaticamente problema. A padronização pode ser necessária em direitos e segurança, enquanto métodos variam.

Atividade 6 — Cultura declarada e prática

Escolha um valor organizacional divulgado publicamente, como inovação, diversidade, sustentabilidade ou foco no cliente. Reúna evidências em documentos, decisões, indicadores e relatos.

Organize os resultados em três colunas: discurso, prática coerente e contradição. Proponha mudanças em sistemas e decisões, não apenas comunicação. A atividade deve evitar exposição indevida de pessoas.

Atividade 7 — Comparação institucional

Investigue uma prática adotada por várias organizações: programas de integridade, laboratórios, relatórios, metodologias ágeis ou estruturas ESG. Identifique pressões coercitivas, normativas e miméticas.

Pergunte se a prática está acoplada ao cotidiano. Existem recursos, responsáveis e resultados? Há apenas documento ou evento? A análise deve reconhecer que busca de legitimidade pode ser necessária, mas precisa produzir capacidade real.

Atividade 8 — Aprendizagem após falha

Selecione um caso público de falha organizacional ou crie situação fictícia. Reconstrua eventos, decisões, alertas e respostas. Classifique mudanças posteriores como ciclo simples ou duplo.

Uma organização pratica ciclo simples quando acrescenta verificação sem revisar meta contraditória. Aproxima-se do ciclo duplo quando questiona incentivos, autoridade e pressupostos. O relatório deve propor memória, comunicação e responsabilização.

Atividade 9 — Leitura crítica de um modismo de gestão

Escolha um termo difundido em redes ou consultorias. Pesquise origem, definição, evidências e críticas. Compare a promessa com teorias históricas.

Perguntas orientadoras:

• Que problema afirma resolver?

• O conceito é novo ou renomeia ideias anteriores?

• Que condições são necessárias?

• Como resultados foram avaliados?

• Quem vende ou legitima a prática?

• Quais impactos podem ser ignorados?

A conclusão pode reconhecer utilidade parcial sem aceitar promessa universal.

Atividade 10 — Projeto de organização inclusiva

Desenhe um processo organizacional inclusivo, como seleção, atendimento, reunião ou formação. Utilize sistemas, contingência, sociotécnica, cultura e perspectiva crítica.

O projeto deve conter objetivos, partes interessadas, barreiras, padrões comuns, adaptações, tecnologia, indicadores e canal de contestação. A acessibilidade precisa estar presente desde o início.

Atividade 11 — Podcast ou vídeo didático

Produza roteiro de cinco a dez minutos explicando uma teoria para estudantes. O roteiro deve apresentar contexto, conceito, exemplo, limite e aplicação. Jargões precisam ser definidos.

Uma boa divulgação não transforma autor em frase de efeito. Deve mostrar problema e cuidado de uso. Imagens e recursos precisam respeitar acessibilidade e direitos autorais.

Atividade 12 — Portfólio reflexivo

Ao longo do semestre, registre para cada teoria:

• conceito que mudou sua maneira de observar organizações;

• exemplo encontrado;

• dúvida;

• limite percebido;

• conexão com experiência;

• decisão que poderia ser diferente.

No final, escreva síntese comparando as lentes mais úteis. O portfólio avalia desenvolvimento do pensamento, não apenas memorização.

Atividade 13 — Debate entre teorias

Organize a turma em grupos que representem diferentes perspectivas. Todos recebem o mesmo caso, mas cada grupo prepara diagnóstico com uma lente: comportamental, sistêmica, contingencial, institucional, crítica ou de recursos.

No debate, cada grupo deve explicar o que sua teoria ilumina e reconhecer pelo menos um limite. Depois, a turma constrói síntese sem apagar divergências. A avaliação considera precisão, uso de evidências e capacidade de responder a críticas.

Atividade 14 — Redesenho de uma reunião

Escolha um tipo de reunião recorrente e analise finalidade, participantes, informação, autoridade e decisões. Muitas reuniões existem por hábito institucional e funcionam como ritual, sem conexão com ação.

A proposta de redesenho deve definir:

• objetivo e resultado esperado;

• pessoas necessárias e formas de participação;

• material prévio acessível;

• papéis de facilitação e registro;

• critérios de decisão;

• acompanhamento e memória.

A teoria de sistemas ajuda a ligar reunião a processos; Simon orienta informação e decisão; cultura e poder mostram quem fala e quem é ouvido.

Atividade 15 — Estudo sobre terceirização responsável

Crie ou analise decisão de terceirizar serviço de limpeza, tecnologia, transporte ou atendimento. Compare custos de transação, dependência de recursos, agência e perspectiva crítica.

O trabalho deve incluir custo total, especificidade, continuidade, qualidade, capacidade de fiscalização, condições de trabalho, proteção de dados, acessibilidade e impacto sobre conhecimento interno. A conclusão pode recomendar contratação, internalização ou arranjo híbrido, mas precisa justificar critérios.

Atividade 16 — Linha do tempo comentada

Construa uma linha do tempo do pós-guerra ao presente, relacionando acontecimentos econômicos, tecnológicos, políticos e sociais às teorias administrativas. Inclua expansão de corporações, computação, movimentos por direitos, crises, globalização, internet, plataformas e emergência climática.

Cada marco deve ser acompanhado de breve comentário que evite determinismo. A teoria não surge automaticamente de um acontecimento; é produzida por pesquisadoras(es), instituições, debates e interesses. A atividade ajuda a recolocar ideias em contexto.

Atividade 17 — Carta de recomendação à direção

A partir de um caso, escreva uma nota técnica de duas páginas para uma direção. O texto deve traduzir pelo menos três teorias em linguagem clara, apresentar evidências, alternativas e recomendação.

A nota precisa distinguir fato, inferência e proposta. Também deve informar riscos e como o resultado será acompanhado. O exercício aproxima conhecimento acadêmico da comunicação profissional.

Atividade 18 — Autoavaliação conceitual

Ao concluir o estudo, classifique seu domínio de cada corrente em quatro níveis: reconhecer, explicar, aplicar e comparar. Para os temas em que ainda existe dificuldade, registre uma ação concreta, como reler texto, elaborar mapa ou discutir caso.

A autoavaliação não substitui avaliação externa. Ela desenvolve metacognição e ajuda a perceber que conhecer um nome é diferente de utilizar um conceito com precisão.

Atividade 19 — Revisão de uma política organizacional

Escolha uma política de trabalho remoto, avaliação, atendimento, compras ou segurança. Identifique objetivo, pessoas afetadas, mecanismos de controle, exceções e indicadores. Depois, examine a política pelas lentes estruturalista, contingencial e crítica.

A revisão deve verificar se as regras continuam relacionadas à finalidade, se o contexto mudou, se existem barreiras desproporcionais e se o canal de recurso funciona. A proposta final precisa indicar redação mais clara, responsabilidades, prazo de revisão e forma de participação.

Atividade 20 — Ensaio sobre o futuro da Administração

Escreva um ensaio relacionando duas teorias históricas a um desafio contemporâneo, como inteligência artificial, emergência climática, envelhecimento populacional ou trabalho em plataformas. O texto deve demonstrar continuidades e diferenças.

Um ensaio sobre inteligência artificial pode relacionar Taylor ao controle do trabalho, Simon à decisão limitada, sociotécnica ao desenho conjunto e institucionalismo à adoção por imitação. A conclusão deve evitar previsões deterministas e apresentar questões de pesquisa.

10.16.1 Critérios de avaliação das atividades complementares

As atividades podem ser avaliadas por cinco critérios: precisão conceitual, relação com evidências, coerência da análise, reconhecimento de limites e clareza. Quando houver proposta, também devem ser considerados viabilidade, responsabilidade e forma de acompanhamento.

O uso de exemplos reais exige cuidado com exposição de pessoas e organizações. Situações sensíveis podem ser anonimizadas ou transformadas em casos fictícios. A qualidade acadêmica não depende de revelar informação confidencial.

10.16.2 Como transformar o guia em rotina de estudo

A leitura de um texto extenso precisa ser distribuída. Recomenda-se trabalhar um bloco por vez, registrar conceitos com palavras próprias e revisar exemplos. Depois de cada corrente, a pessoa estudante pode produzir uma página com definição, contexto, contribuição, limite e aplicação.

A revisão espaçada tende a ser mais útil do que releitura concentrada. Um ciclo simples pode incluir leitura inicial, mapa após dois dias, resolução de caso após uma semana e comparação ao final do módulo. Quando houver dúvida, voltar ao texto original ajuda a distinguir interpretação de formulação da autora ou do autor.

Estudar em grupo favorece confronto de perspectivas, desde que todas as pessoas tenham oportunidade de participar. A divisão de capítulos deve ser seguida de síntese coletiva; caso contrário, cada integrante conhece apenas uma parte.

Por fim, teoria deve ser conectada à observação, mas experiências pessoais não bastam como prova geral. Elas funcionam como ponto de partida para perguntas. A análise acadêmica exige conceitos definidos, evidências e abertura para explicações alternativas.

A construção de um caderno de exemplos também fortalece a aprendizagem. Notícias, experiências de estágio, serviços públicos e situações de consumo podem ser relacionados às teorias, desde que a comparação seja justificada. Ao registrar o exemplo, é útil indicar fatos conhecidos, inferências e informações ainda necessárias. Essa distinção reduz conclusões precipitadas e aproxima o estudo da prática profissional de diagnóstico.

10.16.3 Leituras comparativas para consolidar a disciplina

Uma forma produtiva de aprofundar História do Pensamento Administrativo II é organizar leituras em pares. A comparação permite perceber que autoras(es) partem de problemas, níveis de análise e pressupostos diferentes. Os pares abaixo não representam oposição absoluta; funcionam como roteiro para destacar contrastes e complementaridades.

Simon e Mintzberg: decisão e coordenação

Simon ajuda a compreender como decisões são construídas sob limites. Mintzberg mostra mecanismos pelos quais o trabalho é coordenado. A leitura conjunta permite perguntar como uma estrutura distribui premissas, informação e autoridade. Em uma burocracia mecanizada, muitas decisões são programadas por procedimentos. Em uma adhocracia, situações não programadas exigem ajuste mútuo e conhecimento especializado.

A comparação também revela que descentralização não elimina limites cognitivos. Ao distribuir decisões, a organização aproxima conhecimento e ação, mas precisa construir integração e critérios. Centralizar pode reduzir divergências aparentes e, ao mesmo tempo, sobrecarregar a direção.

Merton e Argyris: conformidade e aprendizagem

Merton analisa como disciplina e apego às regras podem deslocar objetivos. Argyris examina rotinas defensivas e dificuldade de questionar pressupostos. Em conjunto, mostram por que organizações mantêm procedimentos conhecidos mesmo quando os resultados são ruins.

Uma equipe pode cumprir regra porque ela protege responsabilidade individual e evita conflito. A mudança exige mais do que alterar o manual. É necessário criar segurança para discutir falhas, revisar incentivos e permitir aprendizagem de ciclo duplo.

Selznick e Schein: identidade e cultura

Selznick mostra que organizações adquirem caráter, valores e compromissos. Schein detalha níveis da cultura e processos de aprendizagem coletiva. A comparação ajuda a compreender por que práticas incorporadas não mudam apenas por decisão formal.

Uma instituição que valoriza autonomia profissional pode resistir a sistema altamente centralizado porque a mudança ameaça sua identidade. O diagnóstico cultural deve reconhecer elementos que precisam ser preservados e práticas que contradizem direitos ou finalidade.

Katz e Kahn e Lawrence e Lorsch: sistemas e contingência

Katz e Kahn oferecem visão de sistema aberto, com entradas, saídas, feedback e diferenciação. Lawrence e Lorsch investigam como unidades se diferenciam diante de ambientes específicos e precisam de integração.

A leitura conjunta transforma conceitos gerais em problema de desenho. Não basta afirmar que departamentos são interdependentes. É necessário identificar diferenças de horizonte, linguagem e tarefa e escolher mecanismos de integração compatíveis.

Woodward e Perrow: tecnologia e estrutura

Woodward relaciona tipos de produção a estruturas. Perrow analisa variabilidade e analisabilidade das tarefas. Juntos, permitem compreender tecnologia como características do trabalho e do conhecimento, não apenas máquinas.

Uma mesma ferramenta digital pode apoiar tarefa rotineira ou trabalho não rotineiro. O desenho deve considerar exceções, julgamento e interdependência. Automatizar o que não é analisável pode ocultar incerteza em regras rígidas.

Meyer e Rowan e Pfeffer e Salancik: legitimidade e dependência

A teoria institucional mostra que organizações adotam estruturas para obter legitimidade. Dependência de recursos destaca poder de atores que controlam recursos críticos. As duas perspectivas explicam por que organizações respondem ao ambiente, mas por mecanismos diferentes.

Uma empresa pode publicar relatório porque a prática se tornou norma e porque investidores condicionam recursos. A análise precisa separar pressão simbólica, obrigação e dependência material. Estratégias de resposta podem incluir conformidade, negociação, diversificação e transformação da prática.

Williamson e teoria crítica: eficiência e consequências

Custos de transação ajudam a comparar mercado, contrato e hierarquia. Perspectivas críticas perguntam como cada arranjo distribui controle, risco e condições de trabalho. A leitura conjunta evita decisões baseadas apenas em eficiência econômica estreita.

Terceirizar pode reduzir custo direto e aumentar precarização, dependência e perda de conhecimento. Internalizar pode fortalecer capacidade e gerar rigidez. Uma análise completa precisa considerar custo total, direitos, qualidade e responsabilidade.

Nonaka e Argyris: criação e revisão de conhecimento

Nonaka e Takeuchi descrevem interação entre conhecimento tácito e explícito. Argyris e Schön mostram que aprendizagem depende de questionar teorias em uso. Documentar conhecimento não garante revisão das premissas que orientam sua utilização.

Uma organização pode possuir manuais detalhados e repetir erros porque ninguém pode questionar metas. Gestão do conhecimento precisa unir registro, interação, experimentação e reflexão.

Acker e Mintzberg: estrutura e desigualdade

Mintzberg descreve configurações e mecanismos de coordenação. Acker demonstra que cargos e hierarquias podem incorporar pressupostos de gênero. A comparação leva a perguntar quem consegue ocupar a posição idealizada pelo desenho.

Uma estrutura profissional pode valorizar credenciais, mas redes informais e expectativas de disponibilidade podem excluir. O diagnóstico precisa examinar acessibilidade, cuidado, critérios de promoção e distribuição de trabalho invisível.

Sistemas e perspectivas decoloniais

A abordagem sistêmica amplia fronteiras, enquanto perspectivas decoloniais questionam quais conhecimentos e territórios são considerados centrais. Juntas, ajudam a identificar externalidades e hierarquias globais.

Uma cadeia pode parecer eficiente porque transfere impactos ambientais e trabalho precário para regiões distantes. Ampliar a fronteira do sistema permite reconhecer relações históricas e responsabilidades.

Síntese da leitura comparativa

A comparação deve terminar com uma matriz que indique convergências, divergências e condições de uso. O objetivo não é escolher uma teoria vencedora. É desenvolver capacidade de formular perguntas melhores. Quando duas perspectivas apontam problemas semelhantes por caminhos diferentes, a confiança no diagnóstico pode aumentar. Quando entram em conflito, a divergência revela pressupostos que precisam ser discutidos.

10.16.4 Registro de progresso

Para acompanhar a aprendizagem, a pessoa estudante pode manter uma tabela com data, tema, conceito compreendido, exemplo utilizado e dúvida pendente. Ao final de cada módulo, deve revisar se consegue explicar a teoria sem consultar o texto e aplicá-la a uma situação diferente da apresentada no guia.

O registro também ajuda a perceber confusões recorrentes, como tratar estrutura orgânica como ausência de regras, considerar burocracia sempre negativa ou utilizar motivação para responsabilizar indivíduos por condições inadequadas. Quando uma dúvida reaparece, recomenda-se voltar à fonte e comparar definições.

A progressão esperada passa por quatro movimentos: reconhecer o conceito, explicá-lo, aplicá-lo e compará-lo. A última etapa é especialmente importante. Uma pessoa pode conhecer racionalidade limitada e, ainda assim, não perceber como ela se relaciona a sistemas de informação, poder e contingência. A comparação transforma conhecimento fragmentado em repertório profissional.

10.17 Encerramento

História do Pensamento Administrativo II mostra que administrar é interpretar contextos, coordenar diferenças e responder por consequências. As teorias não oferecem certeza absoluta. Oferecem linguagem, hipóteses e critérios.

A formação profissional torna-se mais sólida quando a pessoa estudante conhece a origem das ferramentas, reconhece seus limites e evita aplicar modelos automaticamente. Organizações são construídas historicamente e podem ser transformadas. Essa transformação exige método, participação, evidência e compromisso com resultados socialmente responsáveis.