A marca do admguia: por que registrar e como fazer o pedido no INPI

A imagem que aparece nesta postagem é a marca utilizada pelo admguia.

Ela parece simples: um marcador de localização azul, um círculo branco e a letra “a” no centro.

Mas existe uma história por trás dela.

Depois de criar a identidade do admguia, decidi solicitar seu registro no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI).

O processo demorou quase um ano.

Durante os primeiros meses, eu entrava praticamente toda semana no sistema do INPI para verificar se havia alguma movimentação.

Depois de aproximadamente cinco meses acompanhando sem uma decisão, comecei a consultar de maneira mais espaçada.

O tempo foi passando.

Quando o processo se aproximava de um ano, eu já verificava muito raramente.

Até que um dia resolvi entrar novamente.

A marca havia sido aprovada.

A boa notícia veio acompanhada de um susto:

faltavam apenas dois dias para terminar o prazo que, pelas regras existentes naquele momento, eu precisava cumprir para concluir o registro.

Depois de esperar praticamente um ano, quase perdi a marca justamente porque deixei de acompanhar o processo no momento final.

Essa experiência me ensinou duas coisas:

registrar uma marca é importante;

e

acompanhar o processo é tão importante quanto fazer o pedido.

Hoje o procedimento mudou em alguns pontos, inclusive naquela etapa que quase me fez perder o registro.

Por isso, aproveitei a antiga postagem sobre a logo do admguia para explicar como uma pessoa física pode solicitar atualmente o registro de sua própria marca.

Primeiro: logo e marca são a mesma coisa?

Não exatamente.

A logo ou logotipo é um elemento da identidade visual.

A marca, juridicamente, é o sinal utilizado para identificar e distinguir determinado produto ou serviço.

O INPI atualmente trabalha com diferentes formas de apresentação, entre elas:

• nominativa — formada essencialmente pelo nome;

• figurativa — formada por desenho, figura ou símbolo;

• mista — combina elementos nominativos e figurativos;

• tridimensional;

• de posição.

Por exemplo, uma pessoa pode possuir:

o nome da marca

e

uma representação gráfica específica desse nome ou símbolo.

Dependendo da estratégia de proteção, isso precisa ser considerado no momento do pedido.

Portanto, o INPI não cria sua identidade visual.

Primeiro você desenvolve o nome, símbolo ou identidade que pretende utilizar.

Depois solicita ao INPI a proteção daquele sinal como marca.

Por que registrar uma marca?

Imagine que você passe anos utilizando determinado nome.

Cria um site.

Desenvolve uma identidade visual.

Abre perfis nas redes sociais.

Produz conteúdo.

Investe em publicidade.

Conquista público.

Depois descobre que outra pessoa registrou uma marca muito semelhante para o mesmo segmento.

Você poderá enfrentar um problema que teria sido muito mais simples evitar no início do projeto.

No Brasil, a propriedade da marca é adquirida, como regra, pelo registro validamente expedido pelo INPI.

O registro assegura à(ao) titular o uso exclusivo da marca em todo o território nacional dentro do âmbito de proteção correspondente.

A proteção vale inicialmente por:

10 anos

contados da concessão e pode ser renovada por períodos sucessivos de dez anos.

Registrar uma marca ajuda a:

• proteger a identidade do projeto;

• reduzir o risco de terceiros utilizarem sinais confundíveis no mesmo segmento;

• criar segurança para investimentos em divulgação;

• permitir o licenciamento da marca;

• possibilitar sua transferência;

• fortalecer um ativo intangível da atividade;

• construir identidade e reconhecimento perante o público.

Uma marca pode começar como apenas um nome.

Com o tempo, pode tornar-se um dos principais ativos de uma organização.

Pessoa física pode registrar uma marca?

Sim.

Não é necessário possuir uma grande empresa para solicitar o registro.

A Lei da Propriedade Industrial permite que pessoas físicas e jurídicas façam pedidos de registro de marca.

Para pessoas de direito privado, entretanto, a marca deve estar relacionada a uma atividade exercida efetiva e licitamente.

O próprio INPI informa que uma pessoa física pode requerer o registro desde que possa comprovar a atividade relacionada ao produto ou serviço que deseja distinguir.

Portanto, antes do pedido, pergunte:

Que atividade esta marca identifica?

Essa resposta será importante para escolher corretamente os produtos ou serviços que serão protegidos.

Preciso contratar uma empresa ou escritório para fazer o registro?

Não.

O INPI informa expressamente que é possível realizar o pedido e acompanhar o processo sem contratar intermediário.

Isso não significa que auxílio profissional nunca seja útil.

Casos envolvendo:

• marcas muito semelhantes;

• várias classes;

• oposição;

• conflito com marcas anteriores;

• transferência;

• estratégias de proteção;

podem justificar a consulta a profissional especializado em propriedade intelectual.

Mas uma pessoa física pode protocolar seu próprio pedido diretamente no INPI.

Passo a passo para registrar uma marca como pessoa física

1. Defina o que você pretende proteger

Antes de entrar no sistema, tenha clareza sobre:

• nome da marca;

• logotipo ou símbolo;

• produtos ou serviços identificados;

• forma como a marca será utilizada.

Também é importante decidir qual forma de apresentação corresponde ao que você deseja proteger.

Se pretende proteger somente o nome, a estratégia pode ser diferente daquela utilizada para proteger uma composição específica de nome e símbolo.

2. Não invista tudo na identidade antes de pesquisar

Essa é uma etapa que eu considero especialmente importante.

Antes de:

• imprimir material;

• comprar placas;

• criar centenas de peças gráficas;

• investir em publicidade;

• adquirir embalagens;

pesquise se já existem marcas semelhantes.

Uma marca completamente nova visualmente pode utilizar um nome que já pertence a outra pessoa naquele segmento.

O inverso também pode acontecer.

3. Faça uma busca na base do INPI

A busca prévia não é obrigatória.

Mas o próprio INPI recomenda realizá-la para verificar se existem pedidos ou registros anteriores semelhantes para produtos ou serviços próximos.

Não pesquise somente o nome exatamente como você pretende escrevê-lo.

Procure também:

• variações;

• grafias semelhantes;

• termos foneticamente próximos;

• nomes com pequenas alterações;

• marcas relacionadas ao mesmo segmento.

Por exemplo:

ADM GUIA

ADMGUIA

ADM-GUIA

podem precisar ser consideradas em uma pesquisa de anterioridade.

O fato de não existir uma marca exatamente igual não significa automaticamente que o pedido será aprovado.

O INPI também analisa a possibilidade de confusão ou associação com sinais anteriores.

4. Descubra em qual classe sua atividade está

O registro de marcas utiliza uma classificação internacional de produtos e serviços.

Isso significa que você não solicita simplesmente:

“quero registrar esta marca para qualquer coisa”.

É necessário informar quais produtos ou serviços serão identificados.

Um mesmo nome pode até coexistir em determinados segmentos diferentes quando não existe conflito entre as atividades.

Por isso, escolher a classe correta é uma das partes mais importantes do pedido.

As taxas também são cobradas por classe.

Se sua atividade envolve mais de uma classe, o custo e a estratégia de proteção podem mudar.

5. Faça seu cadastro para utilizar os sistemas do INPI

O pedido é realizado eletronicamente.

Será necessário acessar os serviços indicados pelo INPI e possuir o cadastro correspondente.

O Guia Básico de Marcas apresenta a sequência oficial:

entender o registro → realizar a busca → pagar a GRU → apresentar o pedido → acompanhar o processo.

6. Emita e pague a GRU

Antes do protocolo do pedido, é necessário selecionar o serviço correspondente e realizar o pagamento da Guia de Recolhimento da União — GRU.

Existem opções diferentes conforme a maneira de especificar os produtos ou serviços.

Em 2026, por exemplo, a tabela do INPI prevê valores distintos para:

pedido com especificação pré-aprovada

e

pedido com especificação de livre preenchimento.

Como os valores podem ser atualizados, consulte sempre a tabela oficial antes de realizar o pagamento.

7. Pessoa física pode ter desconto

Existe uma vantagem que merece atenção.

A tabela atual oferece, em determinadas condições, 50% de desconto para pessoas naturais que não detenham participação societária em empresa do mesmo ramo relacionado ao item que será registrado.

Também existem hipóteses de desconto de até 100% em determinados serviços de entrada para pessoas físicas hipossuficientes inscritas no CadÚnico e para pessoas com deficiência cadastradas nos sistemas governamentais previstos pelo INPI.

Verifique se você atende aos requisitos antes de emitir a guia.

8. Preencha o pedido no e-Marcas

Depois do pagamento, acesse o sistema indicado pelo INPI e preencha o pedido.

Será necessário informar dados como:

• titular;

• apresentação da marca;

• produtos ou serviços;

• classe;

• elementos nominativos;

• documentos exigidos.

Se a marca possuir componente gráfico, a imagem deverá ser anexada ao formulário.

Tenha cuidado nessa etapa.

O registro concedido será baseado naquilo que você efetivamente pediu.

9. Guarde o número do processo

Depois do protocolo, anote o número do processo em mais de um lugar.

Sugestão:

• salve no computador;

• coloque em uma planilha;

• registre na agenda;

• envie para seu próprio e-mail;

• crie um lembrete periódico.

Eu acrescentaria ainda:

não confie na memória.

Minha experiência com o admguia demonstra exatamente o motivo.

10. O pedido será publicado

Depois da análise formal, o pedido pode ser publicado na Revista da Propriedade Industrial — RPI.

A partir dessa publicação, terceiros com legítimo interesse podem apresentar oposição em até 60 dias.

Isso existe porque outra pessoa pode entender que seu pedido interfere em uma marca ou direito anterior.

Se houver oposição, você poderá apresentar manifestação dentro do prazo aplicável.

Depois dessa etapa, o processo segue para análise de mérito pelo INPI.

11. Acompanhe a RPI

Esta foi a lição que aprendi da maneira mais angustiante.

O INPI publica a Revista da Propriedade Industrial todas as terças-feiras.

O sistema também permite incluir processos em “Meus Pedidos”, recebendo avisos por e-mail quando existe movimentação.

Mas o próprio INPI faz um alerta importante:

o aviso por e-mail é um serviço adicional e não substitui o acompanhamento da RPI.

Portanto, crie uma rotina.

Pode ser:

toda terça-feira;

ou

uma vez por semana.

O importante é não abandonar o acompanhamento apenas porque o processo está demorando.

O erro que quase me fez perder o registro do admguia

Quando fiz meu pedido, o processo ficou meses sem uma decisão.

No começo eu verificava constantemente.

Semana após semana.

Depois de aproximadamente cinco meses naquela expectativa, fui cansando.

Passei a consultar com menos frequência.

Depois, menos ainda.

Até que o processo já estava próximo de completar um ano.

Quando finalmente entrei novamente, descobri que a marca havia sido deferida.

E faltavam apenas:

dois dias

para eu perder o prazo da etapa seguinte.

Na época, depois do deferimento ainda era necessário realizar o pagamento correspondente ao primeiro decênio e à emissão do certificado.

A falta desse pagamento poderia provocar o arquivamento definitivo do processo.

Depois de quase um ano esperando, eu quase perdi tudo porque simplesmente não vi que o processo havia avançado.

Hoje essa parte mudou, e para melhor

Se você está começando seu registro agora, tenho uma ótima notícia.

O problema que quase me fez perder a marca foi eliminado do procedimento atual.

Desde 20 de setembro de 2025, depois do deferimento do pedido, a concessão do registro e a emissão do certificado passaram a ocorrer automaticamente e sem pagamento daquela antiga taxa de concessão.

O próprio INPI explicou que uma das razões para a mudança foi justamente acabar com o risco de perda do registro por esquecimento do pagamento posterior ao deferimento.

Se eu realizasse hoje exatamente o mesmo processo do admguia, provavelmente não viveria aqueles dois dias de desespero.

Mas isso não significa que você possa deixar de acompanhar seu pedido.

Ainda podem surgir:

• exigências;

• oposições;

• decisões;

• prazos para manifestações;

• eventual necessidade de recurso.

Portanto:

continue acompanhando.

Quanto tempo demora?

Não conte com uma aprovação imediata.

O tempo depende de diversos fatores, como:

• existência de oposição;

• exigências;

• volume de processos;

• complexidade da análise;

• necessidade de manifestações;

• eventual recurso.

No meu caso, a espera se aproximou de um ano.

Mais importante do que tentar adivinhar exatamente quantos meses serão necessários é entrar no processo sabendo que:

registro de marca exige acompanhamento.

Depois da aprovação, acabou?

Não completamente.

Quando o pedido é deferido pelas regras atuais, o registro é concedido automaticamente e posteriormente é emitido o certificado.

A proteção inicial vale por:

10 anos.

Depois disso, poderá ser renovada por sucessivos períodos de dez anos.

Então, se você pensa em construir uma marca para durar muitos anos, coloque também a renovação futura em seu planejamento.

Registrar domínio não é registrar marca

Outro erro frequente merece um alerta.

Comprar:

minhamarca.com.br

não significa registrar uma marca.

Criar:

@minhamarca

em uma rede social também não.

Abrir empresa com determinado nome igualmente não substitui automaticamente o registro de marca no INPI.

São proteções e cadastros diferentes.

O domínio protege aquele endereço na internet.

O nome empresarial identifica juridicamente a empresa dentro de seu sistema próprio.

O registro no INPI protege a marca nos termos da legislação de propriedade industrial.

Se o nome é importante para seu projeto, vale pensar nesses elementos de maneira integrada.

Registrar uma marca é gasto ou investimento?

Eu considero um investimento.

Imagine construir por anos:

• reputação;

• público;

• identidade;

• conteúdo;

• produtos;

• serviços;

em torno de um nome e descobrir posteriormente que você não possui a proteção que imaginava possuir.

Quanto mais conhecida uma marca se torna, maior pode ser o custo de precisar substituí-la.

Mudar uma marca significa potencialmente alterar:

• domínio;

• redes sociais;

• materiais;

• identidade visual;

• documentos;

• comunicação;

• reconhecimento conquistado.

É muito mais simples pensar nisso enquanto o projeto ainda está começando.

Meu checklist para quem pretende registrar uma marca

Antes do pedido:

☐ Defini o nome.

☐ Defini o símbolo ou identidade visual.

☐ Pesquisei marcas semelhantes.

☐ Identifiquei corretamente meus produtos ou serviços.

☐ Escolhi a classe adequada.

☐ Verifiquei qual forma de apresentação pretendo proteger.

☐ Consultei os impedimentos previstos pelo INPI.

☐ Verifiquei se tenho direito a desconto.

Durante o pedido:

☐ Fiz o cadastro.

☐ Emitei e paguei a GRU correta.

☐ Preenchi o formulário.

☐ Conferi todos os dados.

☐ Anexei corretamente a imagem, quando necessária.

☐ Salvei o número do processo.

Depois do pedido:

☐ Incluí o processo em “Meus Pedidos”.

☐ Criei um lembrete semanal.

☐ Estou acompanhando a RPI.

☐ Verifico se houve oposição ou exigência.

☐ Guardo todos os documentos do processo.

Depois do registro:

☐ Salvei o certificado.

☐ Registrei a data da concessão.

☐ Criei lembrete para acompanhar a renovação do registro.

Uma última recomendação

Não deixe o registro para depois apenas porque sua marca ainda é pequena.

Toda marca grande um dia foi desconhecida.

É justamente enquanto um projeto está começando que mudanças de nome e identidade são menos traumáticas e que é mais fácil pesquisar, planejar e organizar sua proteção.

A logo do admguia que aparece no início desta postagem representa mais do que uma escolha visual.

Ela passou a identificar um projeto, seus conteúdos e sua presença na internet.

Foi por isso que decidi registrá-la.

E, depois de quase perder o prazo no final daquele processo, existe um conselho que eu repetiria para qualquer pessoa que pretenda fazer o mesmo:

registre sua marca e acompanhe o processo até o fim.

Hoje o INPI retirou justamente aquela etapa de pagamento pós-deferimento que quase me fez perder o registro.

Mas prazo continua sendo prazo.

E aprender isso faltando apenas dois dias para perder uma marca depois de quase um ano de espera é uma experiência que eu definitivamente não recomendo.

Fontes oficiais

Para iniciar e acompanhar um pedido, utilize preferencialmente as informações oficiais do Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI).

O Guia Básico de Marcas reúne busca, pagamento, protocolo e acompanhamento do pedido.

O Manual de Marcas detalha classificação, formas de apresentação, exame e demais procedimentos.

A Lei nº 9.279/1996, Lei da Propriedade Industrial, estabelece as principais regras jurídicas sobre propriedade e proteção das marcas no Brasil.

 

Don’t Panic: se os dados não ajudarem, use um polinômio de grau 12

 

Em setembro de 2020, uma notícia correu o mundo: pesquisadoras(es) anunciaram a possível detecção de fosfina na atmosfera de Vênus.

A descoberta era particularmente interessante porque a fosfina, ou PH₃, é uma molécula difícil de explicar nas condições conhecidas da atmosfera venusiana. Na Terra, ela pode estar associada a determinados processos biológicos e industriais. Isso fez surgir imediatamente uma possibilidade irresistível para manchetes:

Será que encontramos um indício de vida em Vênus?

O artigo publicado na Nature Astronomy era bem mais cuidadoso. As(os) autoras(es) relatavam uma aparente detecção de fosfina e afirmavam que não haviam encontrado uma explicação abiótica conhecida capaz de produzir a quantidade estimada. Vida era apresentada como uma das possibilidades que justificavam novas investigações, não como uma descoberta confirmada.

Mesmo assim, a notícia teve repercussão gigantesca. A própria Nature Astronomy contabilizou aproximadamente 4.700 matérias jornalísticas sobre o assunto.

Então começaram as reanálises.

E é aqui que entra nosso herói:

o polinômio de grau 12.

Quando o tratamento dos dados começa a ficar interessante demais

Para encontrar uma linha espectral muito pequena em meio ao ruído das observações, é necessário tratar os dados.

Isso é absolutamente normal.

Dados brutos frequentemente precisam passar por processos de calibração, correção, filtragem e modelagem antes de serem interpretados.

O problema começa quando o modelo utilizado para separar:

sinal

de

ruído

se torna flexível o suficiente para também ajudar a fabricar aquilo que estamos procurando.

Em outubro de 2020, uma equipe liderada por Ignas Snellen reanalisou independentemente os dados do ALMA utilizados no estudo.

O grupo chamou atenção para o uso de um polinômio de 12º grau no ajuste da linha de base do espectro.

O resultado foi bastante curioso.

Utilizando o mesmo procedimento em outros pontos onde não deveria existir a linha procurada, as(os) pesquisadoras(es) conseguiram produzir cinco outras aparentes linhas com significância superior a 10 sigma, tanto de absorção quanto de emissão.

Quando empregaram uma abordagem mais conservadora, o sinal próximo à frequência atribuída à fosfina caiu para aproximadamente:

2 sigma.

Para a equipe, isso não constituía evidência estatística confiável da presença da molécula.

Daí nasceu a inspiração para a brincadeira:

Don’t panic, and use polynomial of degree twelve!

Porque, se você der flexibilidade suficiente a um modelo...

ele pode começar a encontrar coisas muito interessantes.

Inclusive coisas que talvez não estejam lá.

Mas um polinômio de grau 12 realmente permite encontrar “qualquer coisa”?

Não literalmente.

Essa é justamente a parte sarcástica da frase.

Um polinômio de grau elevado possui mais parâmetros e, consequentemente, maior capacidade de acompanhar variações existentes nos dados.

Isso pode ser útil quando o fenômeno realmente possui uma estrutura complexa.

Mas existe um risco conhecido em estatística e aprendizado de máquina:

overfitting — sobreajuste.

O modelo deixa de capturar apenas a estrutura relevante e começa a se adaptar também:

ao ruído;

às irregularidades;

às particularidades daquela amostra.

No caso da discussão sobre Vênus, uma análise posterior dos dados do JCMT também concluiu que ajustes por polinômios de ordem elevada podiam produzir falsos positivos.

Portanto, o sarcasmo possui um fundo bastante sério:

quando ajustamos demais o método aos dados, corremos o risco de encontrar aquilo que nosso próprio método ajudou a criar.

A história ficou ainda mais complicada

Pouco depois, o próprio observatório ALMA identificou um problema nos dados utilizados.

Havia uma ondulação artificial — um ripple — relacionada às características bastante particulares daquela observação e a problemas no processamento.

Os dados foram retirados temporariamente do arquivo, novamente processados e posteriormente disponibilizados à comunidade científica.

A Nature Astronomy chegou a colocar uma nota editorial no artigo original alertando que um erro no processamento dos dados do ALMA havia afetado as conclusões quantitativas que poderiam ser extraídas daquela parte das observações.

Isso não significa que as(os) pesquisadoras(es) tenham deliberadamente manipulado resultados.

Muito menos que todo o episódio possa ser resumido como:

“cientistas erraram porque usaram um polinômio grande demais”.

A equipe original respondeu às críticas, reanalisou os dados e continuou defendendo evidências de fosfina. Outros grupos continuaram contestando a interpretação.

Na realidade, o episódio mostra uma característica bastante saudável da Ciência:

uma conclusão importante precisa sobreviver à tentativa de outras pessoas de derrubá-la.

E é justamente aí que essa história começa a ficar muito interessante para quem estuda Administração.

O que Vênus tem a ensinar para a Administração?

Muito mais do que parece.

Administradoras(es) trabalham cada vez mais cercadas(os) por:

indicadores;

dashboards;

previsões;

pesquisas;

modelos financeiros;

algoritmos;

Power BI;

inteligência artificial;

Big Data.

E existe uma tentação extremamente perigosa:

achar que um número produzido por um método sofisticado necessariamente representa a realidade.

Não representa.

Ele representa o resultado de:

dados + escolhas + pressupostos + método.

Alterar qualquer um desses elementos pode alterar a conclusão.

O polinômio de grau 12 da sua organização

Talvez sua empresa nunca utilize literalmente um polinômio de grau 12.

Mas certamente pode possuir o equivalente administrativo dele.

Imagine que uma pesquisa de satisfação tenha produzido um resultado ruim.

Então alguém percebe:

“Se retirarmos as pessoas que responderam nos primeiros três dias, o índice melhora.”

Depois:

“Talvez seja melhor considerar somente clientes que realizaram pelo menos três compras.”

Depois:

“Não deveríamos considerar quem abriu reclamação, porque essas pessoas naturalmente estão insatisfeitas.”

Depois:

“Vamos excluir também os valores extremos.”

Pronto.

O indicador agora mostra:

94% de satisfação.

Excelente notícia.

Especialmente se esquecermos de explicar como chegamos até ela.

Esse é o nosso:

polinômio administrativo de grau 12.

Quando o indicador deixa de medir e começa a justificar

Indicadores deveriam ajudar a organização a compreender a realidade.

Mas existe um problema quando primeiro decidimos qual resultado desejamos e depois ajustamos o método até encontrá-lo.

Isso pode acontecer sem fraude.

Uma equipe realmente acredita que determinado projeto funcionou.

Quando aparece um indicador contrário, sua tendência natural pode ser procurar explicações para demonstrar que aquele número está errado.

É o conhecido:

viés de confirmação.

O problema não está em investigar o indicador.

Isso deve ser feito.

O problema está em testar vinte formas diferentes de calcular o resultado e escolher justamente aquela que confirma aquilo que já acreditávamos.

Sete lições para a Administração

1. Defina o método antes de conhecer o resultado

Sempre que possível, critérios de cálculo, exclusão de dados, indicadores e formas de análise devem ser estabelecidos previamente.

Isso reduz a tentação de ajustar o método depois que descobrimos que o resultado não nos agradou.

2. Um modelo complexo não é necessariamente um modelo melhor

Complexidade pode acrescentar capacidade explicativa, mas também pode facilitar sobreajuste.

Em gestão, uma projeção financeira com cinquenta variáveis não é automaticamente superior a um modelo mais simples.

3. Valide resultados por métodos independentes

Se uma conclusão realmente é consistente, diferentes métodos razoáveis deveriam apontar aproximadamente para a mesma direção.

Uma decisão que só funciona com uma combinação muito específica de premissas merece atenção.

4. Separe dado de interpretação

“As vendas diminuíram 12%” é um dado.

“As vendas diminuíram porque a campanha de marketing fracassou” é uma hipótese explicativa.

Confundir essas duas coisas é uma fonte recorrente de decisões ruins.

5. Mantenha rastreabilidade

Uma organização deveria conseguir responder:

• Quais dados foram utilizados?

• Quem fez o tratamento?

• Quais registros foram excluídos?

• Por quê?

• Qual versão do banco de dados foi usada?

• Qual fórmula produziu o indicador?

Essa é uma questão de governança.

6. Crie espaço para contestação

A equipe que tenta provar que um projeto está errado pode ser tão necessária quanto aquela encarregada de demonstrar que ele funciona.

Em projetos importantes, revisão independente não deveria ser entendida como falta de confiança, mas como controle de qualidade.

7. Comunique incerteza

Administração adora números absolutos:

“vai crescer 15%”;

“há 92% de satisfação”;

“o projeto economizará R$ 2 milhões”.

Na prática, boas decisões frequentemente precisam trabalhar com intervalos, probabilidades e cenários.

Admitir incerteza não enfraquece uma análise.

Pode torná-la mais responsável.

A pressão por resultados também modifica a análise

Existe ainda uma dimensão organizacional importante.

Pesquisadoras(es) querem descobertas relevantes.

Empresas querem crescimento.

Setores querem mostrar bom desempenho.

Gestoras(es) querem demonstrar que determinado projeto deu certo.

Governos querem apresentar bons indicadores.

As(os) profissionais responsáveis pelos dados não trabalham em um vácuo.

Existem:

metas;

incentivos;

hierarquias;

expectativas;

reputação.

Uma boa estrutura de governança precisa considerar isso.

Se a pessoa que analisa um indicador sabe que sua promoção depende de demonstrar que determinado projeto funcionou, existe um problema de desenho organizacional — mesmo que ela seja completamente honesta.

Controles internos existem justamente porque organizações não deveriam depender apenas da boa intenção individual.

Dados não tomam decisões

Outra frase bastante comum na Administração é:

“Precisamos tomar decisões baseadas em dados.”

Correto.

Mas incompleto.

Talvez seja melhor dizer:

“Precisamos tomar decisões baseadas em dados adequados, tratados por métodos justificáveis, interpretados criticamente e submetidos à possibilidade de contestação.”

É menos elegante.

Mas evita muitos problemas.

Um dashboard pode parecer objetivo.

Uma planilha pode apresentar números com seis casas decimais.

Um algoritmo pode devolver uma probabilidade de:

87,3462%.

Nada disso garante que o modelo utilizado faça sentido.

Precisão matemática não é sinônimo de precisão sobre a realidade.

E talvez seja essa a melhor parte dessa história

Quando outros grupos questionaram o resultado da fosfina, o processo científico não entrou em colapso.

Aconteceu exatamente o contrário.

Os dados foram reanalisados.

O observatório identificou problemas.

Novas versões foram disponibilizadas.

Métodos foram comparados.

Artigos foram contestados.

Respostas foram publicadas.

É assim que um sistema de conhecimento melhora.

Organizações poderiam aprender bastante com isso.

Quando alguém demonstra que nosso indicador estava errado, que nosso modelo possuía uma falha ou que uma decisão foi baseada em uma premissa ruim, existem duas possibilidades.

Podemos perguntar:

“Quem foi o culpado?”

Ou:

“O que precisamos mudar para que nosso processo encontre esse problema antes da próxima decisão?”

A segunda pergunta costuma produzir organizações melhores.

Então, não entre em pânico

O episódio de Vênus continua sendo uma excelente lembrança de que dados não falam sozinhos.

Nós escolhemos:

• como coletá-los;

• como tratá-los;

• qual modelo utilizar;

• quais valores excluir;

• quais variáveis incluir;

• quais resultados considerar relevantes.

Quanto maior a liberdade para modificar essas escolhas depois de conhecer os resultados, maior o cuidado necessário.

Em Administração, isso vale para:

• pesquisas de satisfação;

• indicadores de desempenho;

• previsões de vendas;

• análises financeiras;

• avaliações de políticas;

• modelos de risco;

• inteligência artificial.

Portanto, quando um resultado simplesmente se recusar a confirmar aquilo que você tinha certeza de que aconteceria...

Don’t Panic.

Antes de recorrer ao polinômio de grau 12, talvez seja uma boa ideia considerar a possibilidade de que os dados estejam tentando lhe contar outra história.

Escola Clássica da Administração: Taylor, Fayol e Weber

A Administração como área organizada de estudo começou a ganhar forma principalmente entre o final do século XIX e as primeiras décadas do século XX.

A Revolução Industrial havia transformado profundamente a produção.

As fábricas cresceram.

A divisão do trabalho aumentou.

Novas máquinas foram introduzidas.

Grandes quantidades de pessoas passaram a trabalhar em uma mesma organização.

Com isso, surgiram problemas que precisavam ser enfrentados:

Como organizar o trabalho?

Como reduzir desperdícios?

Como coordenar centenas ou milhares de trabalhadoras(es)?

Como distribuir autoridade?

Como definir responsabilidades?

O que uma(um) administradora(or) deve fazer?

Foi nesse contexto que surgiram algumas das primeiras teorias sistemáticas da Administração.

Entre os nomes mais conhecidos estão:

Frederick Winslow Taylor;

Henri Fayol;

Max Weber.

Eles são frequentemente estudados juntos dentro da chamada Abordagem Clássica da Administração, embora tenham desenvolvido teorias diferentes e independentes.

Taylor estudou principalmente a organização do trabalho.

Fayol voltou sua atenção para a administração da empresa como um todo.

Weber procurou compreender a organização burocrática e a autoridade racional-legal.

Juntos, seus trabalhos ajudam a explicar muitas estruturas organizacionais que utilizamos até hoje.

O que é a Escola Clássica da Administração?

A expressão Escola Clássica reúne diferentes contribuições produzidas durante a formação do pensamento administrativo moderno.

Não se trata de uma única teoria criada conjuntamente por Taylor, Fayol e Weber.

Em uma classificação didática, normalmente encontramos:

Administração Científica — Frederick Taylor

Teoria Clássica ou Administrativa — Henri Fayol

Teoria da Burocracia — Max Weber

Apesar das diferenças, essas abordagens possuem algumas preocupações em comum:

• racionalização;

• divisão do trabalho;

• definição de responsabilidades;

• autoridade;

• estrutura;

• especialização;

• coordenação;

• organização formal.

Elas procuraram substituir decisões baseadas apenas em experiência pessoal, tradição ou improvisação por métodos mais sistemáticos de organização.

Frederick Winslow Taylor e a Administração Científica

Frederick Winslow Taylor (1856–1915) foi um engenheiro norte-americano e tornou-se o principal nome da chamada Administração Científica.

Taylor observava o trabalho realizado dentro das fábricas e procurava responder a uma pergunta:

Qual é a melhor maneira de executar determinada tarefa?

Na época, muitas(os) trabalhadoras(es) utilizavam técnicas aprendidas informalmente e cada pessoa poderia executar uma mesma atividade de maneira diferente.

Taylor defendia que a administração deveria estudar essas tarefas, identificar métodos adequados e estabelecer padrões de trabalho.

Seu livro mais conhecido, The Principles of Scientific Management, foi publicado em 1911.

O estudo dos tempos

Um dos recursos associados à Administração Científica foi o estudo do tempo necessário para realizar uma tarefa.

Taylor observava:

• etapas do trabalho;

• ferramentas utilizadas;

• sequência das operações;

• tempo necessário;

• movimentos considerados desnecessários;

• condições de execução.

O objetivo era substituir métodos baseados apenas no costume por procedimentos previamente estudados.

Taylor chegou a descrever a utilização de cronômetros para analisar diferentes movimentos e identificar formas mais rápidas de realizar determinada atividade.

É importante fazer uma distinção histórica.

Taylor não criou a linha de montagem móvel.

A linha de montagem móvel tornou-se especialmente associada a Henry Ford e às equipes da Ford Motor Company, que começaram a utilizá-la em larga escala em 1913.

As práticas de produção da Ford foram influenciadas pelo ambiente de racionalização industrial do qual a Administração Científica fazia parte, mas Taylorismo e Fordismo não são exatamente a mesma coisa.

Taylor e os movimentos

Também é comum atribuir a Taylor todo o desenvolvimento dos chamados estudos de tempos e movimentos.

Aqui cabe uma pequena distinção.

Taylor esteve fortemente associado ao estudo dos tempos.

Frank e Lillian Gilbreth desenvolveram posteriormente trabalhos especialmente relacionados aos estudos dos movimentos utilizados durante a execução das tarefas.

Essas contribuições acabaram se aproximando no desenvolvimento posterior da Engenharia de Produção e da Administração.

Os quatro princípios da Administração Científica

Em sua obra de 1911, Taylor apresentou quatro ideias centrais.

1. Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho

Em vez de depender apenas de métodos tradicionais ou da experiência individual, a administração deveria estudar sistematicamente o trabalho.

2. Selecionar e desenvolver cientificamente as(os) trabalhadoras(es)

As pessoas deveriam ser selecionadas considerando suas características e posteriormente treinadas para executar o método estabelecido.

3. Cooperar com as(os) trabalhadoras(es)

A administração deveria acompanhar e auxiliar a realização do trabalho para assegurar que os métodos desenvolvidos fossem utilizados.

4. Dividir trabalho e responsabilidade entre administração e trabalhadoras(es)

A gerência deveria assumir atividades como planejamento, análise e preparação do trabalho, em vez de deixar toda a responsabilidade sobre os métodos de execução para as(os) operárias(os).

Em muitos livros brasileiros esses princípios aparecem reorganizados didaticamente como:

planejamento;

preparo;

controle;

execução.

Essa síntese ajuda a estudar o Taylorismo, mas não corresponde literalmente à forma como Taylor apresentou seus quatro princípios no texto de 1911.

O “homem de primeira classe”

Outra expressão encontrada em Taylor é:

first-class man — homem de primeira classe.

Ela pode soar bastante problemática se interpretada como uma divisão entre pessoas superiores e inferiores.

Na lógica da Administração Científica, porém, Taylor procurava relacionar características da pessoa às exigências de determinada atividade.

O objetivo era encontrar alguém considerado adequado à tarefa e desenvolver sua capacidade por meio de seleção e treinamento.

Ainda assim, essa visão recebeu críticas porque trata a pessoa fortemente a partir de sua adequação à tarefa e aos objetivos produtivos.

Taylor queria apenas aumentar a exploração do trabalhador?

Essa também seria uma simplificação.

Taylor defendia explicitamente que a Administração Científica deveria proporcionar aquilo que chamava de:

máxima prosperidade para o empregador

junto da:

máxima prosperidade para a(o) empregada(o).

Ele relacionava maior produtividade a salários mais elevados e procurava defender cooperação entre administração e trabalhadoras(es).

Isso não significa que seu sistema estivesse livre de problemas.

A rígida padronização, o controle sobre métodos de trabalho e a divisão entre quem planeja e quem executa receberam várias críticas posteriores.

Mas é importante diferenciar:

aquilo que Taylor afirmava procurar

das

críticas feitas aos efeitos e pressupostos de seu modelo.

Henri Fayol e a Teoria Clássica

Enquanto Taylor estudava principalmente as atividades realizadas no chão de fábrica, Henri Fayol (1841–1925) observava a organização de outra perspectiva.

Fayol foi engenheiro e executivo francês.

Sua questão principal era:

O que significa administrar uma organização?

Em vez de estudar apenas tarefas individuais, procurou compreender funções que poderiam ser desempenhadas pela administração de diferentes organizações.

Sua obra Administration Industrielle et Générale foi publicada originalmente em 1916.

Taylor olhava a tarefa; Fayol olhava a organização

Essa comparação facilita bastante:

Taylor

→ trabalho operacional;

→ métodos;

→ produtividade;

→ tarefas;

→ relação entre gerência e execução.

Fayol

→ organização como um todo;

→ funções administrativas;

→ estrutura;

→ autoridade;

→ coordenação entre diferentes áreas.

As duas teorias foram desenvolvidas de forma independente, embora hoje sejam estudadas de maneira complementar.

POCCC: as funções administrativas de Fayol

Fayol ficou especialmente conhecido por identificar cinco elementos da função administrativa.

Em português, eles são tradicionalmente apresentados como:

Prever ou Planejar

Antecipar o futuro e definir ações.

Organizar

Estruturar recursos humanos, materiais e demais elementos necessários ao funcionamento da organização.

Comandar

Dirigir as pessoas envolvidas na execução das atividades.

Coordenar

Harmonizar os diferentes esforços e atividades organizacionais.

Controlar

Verificar se aquilo que acontece corresponde ao planejado e identificar correções necessárias.

Essas cinco funções ficaram conhecidas pela sigla:

POCCC — Prever/Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.

As funções administrativas utilizadas atualmente sofreram adaptações, mas ainda podemos enxergar claramente a influência de Fayol em conceitos contemporâneos de:

planejamento;

organização;

direção;

controle.

Os 14 princípios de Fayol

Fayol também apresentou 14 princípios de Administração:

1. divisão do trabalho;

2. autoridade e responsabilidade;

3. disciplina;

4. unidade de comando;

5. unidade de direção;

6. subordinação dos interesses individuais ao interesse geral;

7. remuneração;

8. centralização;

9. cadeia escalar;

10. ordem;

11. equidade;

12. estabilidade do pessoal;

13. iniciativa;

14. espírito de equipe — esprit de corps.

Isso ajuda a corrigir uma interpretação excessivamente rígida de Fayol.

Ele não tratava apenas de comando e obediência.

Entre seus princípios aparecem também:

equidade;

iniciativa;

estabilidade das pessoas;

espírito de equipe.

Portanto, afirmar simplesmente que para Fayol “engenheiros criavam as regras e operários apenas obedeciam” reduz demais seu pensamento.

Max Weber e a burocracia

O terceiro autor normalmente estudado junto à abordagem clássica é Max Weber (1864–1920).

Weber era sociólogo alemão.

Seu objetivo não era escrever um manual de Administração semelhante aos trabalhos de Taylor ou Fayol.

Ele estudava fenômenos mais amplos envolvendo:

• sociedade;

• autoridade;

• dominação;

• racionalização;

• Estado;

• organizações.

Sua análise da burocracia tornou-se posteriormente muito influente nos estudos administrativos.

Burocracia não significava simplesmente excesso de papel

Hoje utilizamos a palavra burocracia muitas vezes como sinônimo de:

demora;

formulário;

excesso de regras;

procedimentos complicados.

Esse não era exatamente o sentido da análise de Weber.

A burocracia representava uma forma de organização relacionada à chamada autoridade racional-legal.

Nela, a autoridade decorre principalmente:

do cargo;

das normas;

das competências estabelecidas;

e não simplesmente:

da pessoa que ocupa a posição.

O tipo ideal de burocracia

Weber trabalhava com o conceito sociológico de:

tipo ideal.

Isso não significa:

“organização perfeita”.

Um tipo ideal é uma construção analítica utilizada para compreender determinadas características de um fenômeno.

A burocracia ideal permite estudar como funcionaria uma organização baseada intensamente em regras, hierarquia, especialização e autoridade racional.

Características da burocracia

Diferentes livros organizam as características weberianas de maneiras diferentes.

Por isso, é melhor não dizer que Weber estabeleceu exatamente “sete princípios universais”.

Entre as características normalmente associadas ao modelo burocrático estão:

Divisão e especialização do trabalho

Cada cargo possui competências e atribuições definidas.

Hierarquia

Os cargos são organizados em diferentes níveis de autoridade e responsabilidade.

Regras e procedimentos

As decisões procuram seguir normas previamente estabelecidas.

Impessoalidade

As decisões devem ser tomadas considerando cargos, normas e critérios, e não simplesmente relações pessoais.

Qualificação técnica

Seleção e promoção devem considerar conhecimento e capacidade relacionados à função.

Carreira administrativa

O exercício da função pode ser organizado como uma atividade profissional.

Separação entre cargo e patrimônio pessoal

Os recursos pertencentes à organização não devem ser confundidos com o patrimônio particular da pessoa que ocupa determinado cargo.

Autoridade vinculada ao cargo

A autoridade acompanha a posição organizacional e não é uma propriedade pessoal de sua(seu) ocupante.

Por que a burocracia parecia racional?

Imagine duas organizações.

Na primeira:

uma pessoa é contratada porque é amiga da(o) proprietária(o);

recebe ordens diferentes dependendo do humor da chefia;

não existem responsabilidades definidas;

recursos da empresa são utilizados como patrimônio pessoal.

Na segunda:

existem requisitos para ocupar cargos;

competências são definidas;

existem procedimentos;

há uma hierarquia conhecida;

decisões devem ser justificadas por regras.

Na perspectiva weberiana, o segundo modelo possui maior grau de racionalização organizacional.

Essa forma de organização tornou-se especialmente relevante para:

• grandes empresas;

• órgãos públicos;

• universidades;

• forças armadas;

• grandes instituições.

O problema do excesso de burocracia

O modelo também pode produzir dificuldades.

Quando as regras deixam de funcionar como meios e passam a ser tratadas como objetivos em si mesmas, a organização pode se tornar:

• rígida;

• lenta;

• resistente à mudança;

• excessivamente formalizada.

Críticas posteriores à burocracia chamaram atenção justamente para essas possíveis disfunções.

Portanto:

formalização pode organizar;

mas

formalização excessiva pode dificultar a adaptação.

Taylor, Fayol e Weber: qual é a diferença?

Uma maneira prática de memorizar:

Taylor pergunta:

Como realizar o trabalho?

Seu foco está principalmente:

na tarefa e no processo produtivo.

Fayol pergunta:

Como administrar a organização?

Seu foco está:

nas funções administrativas e na estrutura geral.

Weber pergunta:

Em que bases a autoridade e a organização burocrática funcionam?

Seu foco está:

nas regras, cargos, hierarquia e autoridade racional-legal.

Podemos resumir:

TAYLOR → TAREFA

FAYOL → ADMINISTRAÇÃO

WEBER → AUTORIDADE E ESTRUTURA

Embora essa síntese seja simplificada, ela ajuda bastante nos primeiros estudos.

O que os três possuem em comum?

Taylor, Fayol e Weber utilizaram perspectivas diferentes, mas compartilhavam uma preocupação com:

racionalidade;

organização formal;

divisão de responsabilidades;

previsibilidade;

estruturação do trabalho.

Eles procuravam entender como organizações cada vez maiores poderiam funcionar de maneira ordenada.

É justamente por isso que continuam aparecendo juntos nos livros de Teoria Geral da Administração.

E quais foram as limitações da abordagem clássica?

Grande parte das críticas posteriores concentrou-se na maneira como essas teorias tratavam o comportamento humano.

Especialmente a Administração Científica tendia a enfatizar:

• estrutura;

• tarefa;

• produtividade;

• remuneração;

• racionalidade.

Aspectos como:

• relações sociais;

• cultura organizacional;

• emoções;

• grupos informais;

• motivação;

• liderança;

• comportamento coletivo;

recebiam menos atenção.

O chamado Movimento das Relações Humanas cresceu posteriormente justamente destacando que atitudes, relações sociais e percepções das pessoas também influenciam o desempenho organizacional.

Isso não significa que Taylor, Fayol e Weber tenham ignorado completamente as pessoas.

Fayol, por exemplo, falava em equidade, iniciativa e espírito de equipe.

Taylor defendia cooperação entre administração e trabalhadoras(es).

Mas o centro dessas abordagens permanecia predominantemente na organização racional e formal do trabalho.

A Escola Clássica ainda serve para alguma coisa?

Sim.

Talvez você não encontre hoje uma organização que aplique integralmente as ideias de Taylor, Fayol ou Weber da mesma maneira como foram formuladas há mais de cem anos.

Mas várias práticas administrativas continuam carregando elementos desenvolvidos ou sistematizados por esses autores.

Quando uma empresa:

descreve processos;

define responsabilidades;

padroniza atividades;

planeja;

estabelece indicadores;

cria níveis hierárquicos;

define critérios técnicos de seleção;

estabelece competências de cargos;

realiza controle;

podemos encontrar elementos que dialogam com a abordagem clássica.

A diferença é que a Administração contemporânea procura combinar essas contribuições com conhecimentos posteriores sobre:

• comportamento organizacional;

• estratégia;

• sistemas;

• contingência;

• cultura;

• inovação;

• tecnologia;

• diversidade;

• aprendizagem organizacional.

Não são teorias “atemporais”

O texto antigo dizia que esses estudiosos eram praticamente atemporais.

Eu teria cuidado com essa expressão.

Eles continuam historicamente muito influentes, mas suas teorias nasceram diante de problemas específicos de organizações do final do século XIX e início do século XX.

Estudá-las não significa aceitar todas as suas ideias hoje.

Significa compreender:

de onde vieram muitos conceitos administrativos;

qual problema cada teoria tentava resolver;

quais contribuições permaneceram;

e quais limitações deram origem a novas teorias.

Um quadro para memorizar

Autor	Principal abordagem	Pergunta central	Conceitos associados
Frederick Taylor	Administração Científica	Como organizar melhor o trabalho?	estudo de tempos, padronização, seleção e treinamento, divisão entre planejamento e execução
Henri Fayol	Teoria Clássica/Administrativa	O que uma(um) administradora(or) faz?	POCCC, 14 princípios, estrutura e coordenação
Max Weber	Teoria da Burocracia	Como organizar autoridade e cargos racionalmente?	regras, hierarquia, impessoalidade, competência técnica e autoridade racional-legal

Para guardar

A Abordagem Clássica ajudou a transformar a Administração em um campo sistemático de estudo.

Taylor analisou o trabalho e procurou substituir métodos improvisados por métodos estudados.

Fayol procurou compreender a administração da organização como um todo e sistematizou funções e princípios administrativos.

Weber analisou a burocracia e mostrou como grandes organizações poderiam funcionar por meio de cargos, competências, regras e autoridade racional-legal.

Suas teorias não explicam sozinhas as organizações atuais.

Mas compreender Taylor, Fayol e Weber ajuda a entender por que ainda utilizamos conceitos como:

planejamento;

organização;

controle;

especialização;

hierarquia;

competência;

padronização;

procedimentos.

Mais do que decorar teorias antigas, o objetivo é perceber como o pensamento administrativo foi sendo construído.

A Administração atual não substituiu completamente a Escola Clássica: incorporou parte de suas contribuições, criticou outras e continuou construindo novas maneiras de compreender as organizações.