Don’t Panic: se os dados não ajudarem, use um polinômio de grau 12

 

Em setembro de 2020, uma notícia correu o mundo: pesquisadoras(es) anunciaram a possível detecção de fosfina na atmosfera de Vênus.

A descoberta era particularmente interessante porque a fosfina, ou PH₃, é uma molécula difícil de explicar nas condições conhecidas da atmosfera venusiana. Na Terra, ela pode estar associada a determinados processos biológicos e industriais. Isso fez surgir imediatamente uma possibilidade irresistível para manchetes:

Será que encontramos um indício de vida em Vênus?

O artigo publicado na Nature Astronomy era bem mais cuidadoso. As(os) autoras(es) relatavam uma aparente detecção de fosfina e afirmavam que não haviam encontrado uma explicação abiótica conhecida capaz de produzir a quantidade estimada. Vida era apresentada como uma das possibilidades que justificavam novas investigações, não como uma descoberta confirmada.

Mesmo assim, a notícia teve repercussão gigantesca. A própria Nature Astronomy contabilizou aproximadamente 4.700 matérias jornalísticas sobre o assunto.

Então começaram as reanálises.

E é aqui que entra nosso herói:

o polinômio de grau 12.

Quando o tratamento dos dados começa a ficar interessante demais

Para encontrar uma linha espectral muito pequena em meio ao ruído das observações, é necessário tratar os dados.

Isso é absolutamente normal.

Dados brutos frequentemente precisam passar por processos de calibração, correção, filtragem e modelagem antes de serem interpretados.

O problema começa quando o modelo utilizado para separar:

sinal

de

ruído

se torna flexível o suficiente para também ajudar a fabricar aquilo que estamos procurando.

Em outubro de 2020, uma equipe liderada por Ignas Snellen reanalisou independentemente os dados do ALMA utilizados no estudo.

O grupo chamou atenção para o uso de um polinômio de 12º grau no ajuste da linha de base do espectro.

O resultado foi bastante curioso.

Utilizando o mesmo procedimento em outros pontos onde não deveria existir a linha procurada, as(os) pesquisadoras(es) conseguiram produzir cinco outras aparentes linhas com significância superior a 10 sigma, tanto de absorção quanto de emissão.

Quando empregaram uma abordagem mais conservadora, o sinal próximo à frequência atribuída à fosfina caiu para aproximadamente:

2 sigma.

Para a equipe, isso não constituía evidência estatística confiável da presença da molécula.

Daí nasceu a inspiração para a brincadeira:

Don’t panic, and use polynomial of degree twelve!

Porque, se você der flexibilidade suficiente a um modelo...

ele pode começar a encontrar coisas muito interessantes.

Inclusive coisas que talvez não estejam lá.

Mas um polinômio de grau 12 realmente permite encontrar “qualquer coisa”?

Não literalmente.

Essa é justamente a parte sarcástica da frase.

Um polinômio de grau elevado possui mais parâmetros e, consequentemente, maior capacidade de acompanhar variações existentes nos dados.

Isso pode ser útil quando o fenômeno realmente possui uma estrutura complexa.

Mas existe um risco conhecido em estatística e aprendizado de máquina:

overfitting — sobreajuste.

O modelo deixa de capturar apenas a estrutura relevante e começa a se adaptar também:

ao ruído;

às irregularidades;

às particularidades daquela amostra.

No caso da discussão sobre Vênus, uma análise posterior dos dados do JCMT também concluiu que ajustes por polinômios de ordem elevada podiam produzir falsos positivos.

Portanto, o sarcasmo possui um fundo bastante sério:

quando ajustamos demais o método aos dados, corremos o risco de encontrar aquilo que nosso próprio método ajudou a criar.

A história ficou ainda mais complicada

Pouco depois, o próprio observatório ALMA identificou um problema nos dados utilizados.

Havia uma ondulação artificial — um ripple — relacionada às características bastante particulares daquela observação e a problemas no processamento.

Os dados foram retirados temporariamente do arquivo, novamente processados e posteriormente disponibilizados à comunidade científica.

A Nature Astronomy chegou a colocar uma nota editorial no artigo original alertando que um erro no processamento dos dados do ALMA havia afetado as conclusões quantitativas que poderiam ser extraídas daquela parte das observações.

Isso não significa que as(os) pesquisadoras(es) tenham deliberadamente manipulado resultados.

Muito menos que todo o episódio possa ser resumido como:

“cientistas erraram porque usaram um polinômio grande demais”.

A equipe original respondeu às críticas, reanalisou os dados e continuou defendendo evidências de fosfina. Outros grupos continuaram contestando a interpretação.

Na realidade, o episódio mostra uma característica bastante saudável da Ciência:

uma conclusão importante precisa sobreviver à tentativa de outras pessoas de derrubá-la.

E é justamente aí que essa história começa a ficar muito interessante para quem estuda Administração.

O que Vênus tem a ensinar para a Administração?

Muito mais do que parece.

Administradoras(es) trabalham cada vez mais cercadas(os) por:

indicadores;

dashboards;

previsões;

pesquisas;

modelos financeiros;

algoritmos;

Power BI;

inteligência artificial;

Big Data.

E existe uma tentação extremamente perigosa:

achar que um número produzido por um método sofisticado necessariamente representa a realidade.

Não representa.

Ele representa o resultado de:

dados + escolhas + pressupostos + método.

Alterar qualquer um desses elementos pode alterar a conclusão.

O polinômio de grau 12 da sua organização

Talvez sua empresa nunca utilize literalmente um polinômio de grau 12.

Mas certamente pode possuir o equivalente administrativo dele.

Imagine que uma pesquisa de satisfação tenha produzido um resultado ruim.

Então alguém percebe:

“Se retirarmos as pessoas que responderam nos primeiros três dias, o índice melhora.”

Depois:

“Talvez seja melhor considerar somente clientes que realizaram pelo menos três compras.”

Depois:

“Não deveríamos considerar quem abriu reclamação, porque essas pessoas naturalmente estão insatisfeitas.”

Depois:

“Vamos excluir também os valores extremos.”

Pronto.

O indicador agora mostra:

94% de satisfação.

Excelente notícia.

Especialmente se esquecermos de explicar como chegamos até ela.

Esse é o nosso:

polinômio administrativo de grau 12.

Quando o indicador deixa de medir e começa a justificar

Indicadores deveriam ajudar a organização a compreender a realidade.

Mas existe um problema quando primeiro decidimos qual resultado desejamos e depois ajustamos o método até encontrá-lo.

Isso pode acontecer sem fraude.

Uma equipe realmente acredita que determinado projeto funcionou.

Quando aparece um indicador contrário, sua tendência natural pode ser procurar explicações para demonstrar que aquele número está errado.

É o conhecido:

viés de confirmação.

O problema não está em investigar o indicador.

Isso deve ser feito.

O problema está em testar vinte formas diferentes de calcular o resultado e escolher justamente aquela que confirma aquilo que já acreditávamos.

Sete lições para a Administração

1. Defina o método antes de conhecer o resultado

Sempre que possível, critérios de cálculo, exclusão de dados, indicadores e formas de análise devem ser estabelecidos previamente.

Isso reduz a tentação de ajustar o método depois que descobrimos que o resultado não nos agradou.

2. Um modelo complexo não é necessariamente um modelo melhor

Complexidade pode acrescentar capacidade explicativa, mas também pode facilitar sobreajuste.

Em gestão, uma projeção financeira com cinquenta variáveis não é automaticamente superior a um modelo mais simples.

3. Valide resultados por métodos independentes

Se uma conclusão realmente é consistente, diferentes métodos razoáveis deveriam apontar aproximadamente para a mesma direção.

Uma decisão que só funciona com uma combinação muito específica de premissas merece atenção.

4. Separe dado de interpretação

“As vendas diminuíram 12%” é um dado.

“As vendas diminuíram porque a campanha de marketing fracassou” é uma hipótese explicativa.

Confundir essas duas coisas é uma fonte recorrente de decisões ruins.

5. Mantenha rastreabilidade

Uma organização deveria conseguir responder:

• Quais dados foram utilizados?

• Quem fez o tratamento?

• Quais registros foram excluídos?

• Por quê?

• Qual versão do banco de dados foi usada?

• Qual fórmula produziu o indicador?

Essa é uma questão de governança.

6. Crie espaço para contestação

A equipe que tenta provar que um projeto está errado pode ser tão necessária quanto aquela encarregada de demonstrar que ele funciona.

Em projetos importantes, revisão independente não deveria ser entendida como falta de confiança, mas como controle de qualidade.

7. Comunique incerteza

Administração adora números absolutos:

“vai crescer 15%”;

“há 92% de satisfação”;

“o projeto economizará R$ 2 milhões”.

Na prática, boas decisões frequentemente precisam trabalhar com intervalos, probabilidades e cenários.

Admitir incerteza não enfraquece uma análise.

Pode torná-la mais responsável.

A pressão por resultados também modifica a análise

Existe ainda uma dimensão organizacional importante.

Pesquisadoras(es) querem descobertas relevantes.

Empresas querem crescimento.

Setores querem mostrar bom desempenho.

Gestoras(es) querem demonstrar que determinado projeto deu certo.

Governos querem apresentar bons indicadores.

As(os) profissionais responsáveis pelos dados não trabalham em um vácuo.

Existem:

metas;

incentivos;

hierarquias;

expectativas;

reputação.

Uma boa estrutura de governança precisa considerar isso.

Se a pessoa que analisa um indicador sabe que sua promoção depende de demonstrar que determinado projeto funcionou, existe um problema de desenho organizacional — mesmo que ela seja completamente honesta.

Controles internos existem justamente porque organizações não deveriam depender apenas da boa intenção individual.

Dados não tomam decisões

Outra frase bastante comum na Administração é:

“Precisamos tomar decisões baseadas em dados.”

Correto.

Mas incompleto.

Talvez seja melhor dizer:

“Precisamos tomar decisões baseadas em dados adequados, tratados por métodos justificáveis, interpretados criticamente e submetidos à possibilidade de contestação.”

É menos elegante.

Mas evita muitos problemas.

Um dashboard pode parecer objetivo.

Uma planilha pode apresentar números com seis casas decimais.

Um algoritmo pode devolver uma probabilidade de:

87,3462%.

Nada disso garante que o modelo utilizado faça sentido.

Precisão matemática não é sinônimo de precisão sobre a realidade.

E talvez seja essa a melhor parte dessa história

Quando outros grupos questionaram o resultado da fosfina, o processo científico não entrou em colapso.

Aconteceu exatamente o contrário.

Os dados foram reanalisados.

O observatório identificou problemas.

Novas versões foram disponibilizadas.

Métodos foram comparados.

Artigos foram contestados.

Respostas foram publicadas.

É assim que um sistema de conhecimento melhora.

Organizações poderiam aprender bastante com isso.

Quando alguém demonstra que nosso indicador estava errado, que nosso modelo possuía uma falha ou que uma decisão foi baseada em uma premissa ruim, existem duas possibilidades.

Podemos perguntar:

“Quem foi o culpado?”

Ou:

“O que precisamos mudar para que nosso processo encontre esse problema antes da próxima decisão?”

A segunda pergunta costuma produzir organizações melhores.

Então, não entre em pânico

O episódio de Vênus continua sendo uma excelente lembrança de que dados não falam sozinhos.

Nós escolhemos:

• como coletá-los;

• como tratá-los;

• qual modelo utilizar;

• quais valores excluir;

• quais variáveis incluir;

• quais resultados considerar relevantes.

Quanto maior a liberdade para modificar essas escolhas depois de conhecer os resultados, maior o cuidado necessário.

Em Administração, isso vale para:

• pesquisas de satisfação;

• indicadores de desempenho;

• previsões de vendas;

• análises financeiras;

• avaliações de políticas;

• modelos de risco;

• inteligência artificial.

Portanto, quando um resultado simplesmente se recusar a confirmar aquilo que você tinha certeza de que aconteceria...

Don’t Panic.

Antes de recorrer ao polinômio de grau 12, talvez seja uma boa ideia considerar a possibilidade de que os dados estejam tentando lhe contar outra história.

Escola Clássica da Administração: Taylor, Fayol e Weber

A Administração como área organizada de estudo começou a ganhar forma principalmente entre o final do século XIX e as primeiras décadas do século XX.

A Revolução Industrial havia transformado profundamente a produção.

As fábricas cresceram.

A divisão do trabalho aumentou.

Novas máquinas foram introduzidas.

Grandes quantidades de pessoas passaram a trabalhar em uma mesma organização.

Com isso, surgiram problemas que precisavam ser enfrentados:

Como organizar o trabalho?

Como reduzir desperdícios?

Como coordenar centenas ou milhares de trabalhadoras(es)?

Como distribuir autoridade?

Como definir responsabilidades?

O que uma(um) administradora(or) deve fazer?

Foi nesse contexto que surgiram algumas das primeiras teorias sistemáticas da Administração.

Entre os nomes mais conhecidos estão:

Frederick Winslow Taylor;

Henri Fayol;

Max Weber.

Eles são frequentemente estudados juntos dentro da chamada Abordagem Clássica da Administração, embora tenham desenvolvido teorias diferentes e independentes.

Taylor estudou principalmente a organização do trabalho.

Fayol voltou sua atenção para a administração da empresa como um todo.

Weber procurou compreender a organização burocrática e a autoridade racional-legal.

Juntos, seus trabalhos ajudam a explicar muitas estruturas organizacionais que utilizamos até hoje.

O que é a Escola Clássica da Administração?

A expressão Escola Clássica reúne diferentes contribuições produzidas durante a formação do pensamento administrativo moderno.

Não se trata de uma única teoria criada conjuntamente por Taylor, Fayol e Weber.

Em uma classificação didática, normalmente encontramos:

Administração Científica — Frederick Taylor

Teoria Clássica ou Administrativa — Henri Fayol

Teoria da Burocracia — Max Weber

Apesar das diferenças, essas abordagens possuem algumas preocupações em comum:

• racionalização;

• divisão do trabalho;

• definição de responsabilidades;

• autoridade;

• estrutura;

• especialização;

• coordenação;

• organização formal.

Elas procuraram substituir decisões baseadas apenas em experiência pessoal, tradição ou improvisação por métodos mais sistemáticos de organização.

Frederick Winslow Taylor e a Administração Científica

Frederick Winslow Taylor (1856–1915) foi um engenheiro norte-americano e tornou-se o principal nome da chamada Administração Científica.

Taylor observava o trabalho realizado dentro das fábricas e procurava responder a uma pergunta:

Qual é a melhor maneira de executar determinada tarefa?

Na época, muitas(os) trabalhadoras(es) utilizavam técnicas aprendidas informalmente e cada pessoa poderia executar uma mesma atividade de maneira diferente.

Taylor defendia que a administração deveria estudar essas tarefas, identificar métodos adequados e estabelecer padrões de trabalho.

Seu livro mais conhecido, The Principles of Scientific Management, foi publicado em 1911.

O estudo dos tempos

Um dos recursos associados à Administração Científica foi o estudo do tempo necessário para realizar uma tarefa.

Taylor observava:

• etapas do trabalho;

• ferramentas utilizadas;

• sequência das operações;

• tempo necessário;

• movimentos considerados desnecessários;

• condições de execução.

O objetivo era substituir métodos baseados apenas no costume por procedimentos previamente estudados.

Taylor chegou a descrever a utilização de cronômetros para analisar diferentes movimentos e identificar formas mais rápidas de realizar determinada atividade.

É importante fazer uma distinção histórica.

Taylor não criou a linha de montagem móvel.

A linha de montagem móvel tornou-se especialmente associada a Henry Ford e às equipes da Ford Motor Company, que começaram a utilizá-la em larga escala em 1913.

As práticas de produção da Ford foram influenciadas pelo ambiente de racionalização industrial do qual a Administração Científica fazia parte, mas Taylorismo e Fordismo não são exatamente a mesma coisa.

Taylor e os movimentos

Também é comum atribuir a Taylor todo o desenvolvimento dos chamados estudos de tempos e movimentos.

Aqui cabe uma pequena distinção.

Taylor esteve fortemente associado ao estudo dos tempos.

Frank e Lillian Gilbreth desenvolveram posteriormente trabalhos especialmente relacionados aos estudos dos movimentos utilizados durante a execução das tarefas.

Essas contribuições acabaram se aproximando no desenvolvimento posterior da Engenharia de Produção e da Administração.

Os quatro princípios da Administração Científica

Em sua obra de 1911, Taylor apresentou quatro ideias centrais.

1. Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho

Em vez de depender apenas de métodos tradicionais ou da experiência individual, a administração deveria estudar sistematicamente o trabalho.

2. Selecionar e desenvolver cientificamente as(os) trabalhadoras(es)

As pessoas deveriam ser selecionadas considerando suas características e posteriormente treinadas para executar o método estabelecido.

3. Cooperar com as(os) trabalhadoras(es)

A administração deveria acompanhar e auxiliar a realização do trabalho para assegurar que os métodos desenvolvidos fossem utilizados.

4. Dividir trabalho e responsabilidade entre administração e trabalhadoras(es)

A gerência deveria assumir atividades como planejamento, análise e preparação do trabalho, em vez de deixar toda a responsabilidade sobre os métodos de execução para as(os) operárias(os).

Em muitos livros brasileiros esses princípios aparecem reorganizados didaticamente como:

planejamento;

preparo;

controle;

execução.

Essa síntese ajuda a estudar o Taylorismo, mas não corresponde literalmente à forma como Taylor apresentou seus quatro princípios no texto de 1911.

O “homem de primeira classe”

Outra expressão encontrada em Taylor é:

first-class man — homem de primeira classe.

Ela pode soar bastante problemática se interpretada como uma divisão entre pessoas superiores e inferiores.

Na lógica da Administração Científica, porém, Taylor procurava relacionar características da pessoa às exigências de determinada atividade.

O objetivo era encontrar alguém considerado adequado à tarefa e desenvolver sua capacidade por meio de seleção e treinamento.

Ainda assim, essa visão recebeu críticas porque trata a pessoa fortemente a partir de sua adequação à tarefa e aos objetivos produtivos.

Taylor queria apenas aumentar a exploração do trabalhador?

Essa também seria uma simplificação.

Taylor defendia explicitamente que a Administração Científica deveria proporcionar aquilo que chamava de:

máxima prosperidade para o empregador

junto da:

máxima prosperidade para a(o) empregada(o).

Ele relacionava maior produtividade a salários mais elevados e procurava defender cooperação entre administração e trabalhadoras(es).

Isso não significa que seu sistema estivesse livre de problemas.

A rígida padronização, o controle sobre métodos de trabalho e a divisão entre quem planeja e quem executa receberam várias críticas posteriores.

Mas é importante diferenciar:

aquilo que Taylor afirmava procurar

das

críticas feitas aos efeitos e pressupostos de seu modelo.

Henri Fayol e a Teoria Clássica

Enquanto Taylor estudava principalmente as atividades realizadas no chão de fábrica, Henri Fayol (1841–1925) observava a organização de outra perspectiva.

Fayol foi engenheiro e executivo francês.

Sua questão principal era:

O que significa administrar uma organização?

Em vez de estudar apenas tarefas individuais, procurou compreender funções que poderiam ser desempenhadas pela administração de diferentes organizações.

Sua obra Administration Industrielle et Générale foi publicada originalmente em 1916.

Taylor olhava a tarefa; Fayol olhava a organização

Essa comparação facilita bastante:

Taylor

→ trabalho operacional;

→ métodos;

→ produtividade;

→ tarefas;

→ relação entre gerência e execução.

Fayol

→ organização como um todo;

→ funções administrativas;

→ estrutura;

→ autoridade;

→ coordenação entre diferentes áreas.

As duas teorias foram desenvolvidas de forma independente, embora hoje sejam estudadas de maneira complementar.

POCCC: as funções administrativas de Fayol

Fayol ficou especialmente conhecido por identificar cinco elementos da função administrativa.

Em português, eles são tradicionalmente apresentados como:

Prever ou Planejar

Antecipar o futuro e definir ações.

Organizar

Estruturar recursos humanos, materiais e demais elementos necessários ao funcionamento da organização.

Comandar

Dirigir as pessoas envolvidas na execução das atividades.

Coordenar

Harmonizar os diferentes esforços e atividades organizacionais.

Controlar

Verificar se aquilo que acontece corresponde ao planejado e identificar correções necessárias.

Essas cinco funções ficaram conhecidas pela sigla:

POCCC — Prever/Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.

As funções administrativas utilizadas atualmente sofreram adaptações, mas ainda podemos enxergar claramente a influência de Fayol em conceitos contemporâneos de:

planejamento;

organização;

direção;

controle.

Os 14 princípios de Fayol

Fayol também apresentou 14 princípios de Administração:

1. divisão do trabalho;

2. autoridade e responsabilidade;

3. disciplina;

4. unidade de comando;

5. unidade de direção;

6. subordinação dos interesses individuais ao interesse geral;

7. remuneração;

8. centralização;

9. cadeia escalar;

10. ordem;

11. equidade;

12. estabilidade do pessoal;

13. iniciativa;

14. espírito de equipe — esprit de corps.

Isso ajuda a corrigir uma interpretação excessivamente rígida de Fayol.

Ele não tratava apenas de comando e obediência.

Entre seus princípios aparecem também:

equidade;

iniciativa;

estabilidade das pessoas;

espírito de equipe.

Portanto, afirmar simplesmente que para Fayol “engenheiros criavam as regras e operários apenas obedeciam” reduz demais seu pensamento.

Max Weber e a burocracia

O terceiro autor normalmente estudado junto à abordagem clássica é Max Weber (1864–1920).

Weber era sociólogo alemão.

Seu objetivo não era escrever um manual de Administração semelhante aos trabalhos de Taylor ou Fayol.

Ele estudava fenômenos mais amplos envolvendo:

• sociedade;

• autoridade;

• dominação;

• racionalização;

• Estado;

• organizações.

Sua análise da burocracia tornou-se posteriormente muito influente nos estudos administrativos.

Burocracia não significava simplesmente excesso de papel

Hoje utilizamos a palavra burocracia muitas vezes como sinônimo de:

demora;

formulário;

excesso de regras;

procedimentos complicados.

Esse não era exatamente o sentido da análise de Weber.

A burocracia representava uma forma de organização relacionada à chamada autoridade racional-legal.

Nela, a autoridade decorre principalmente:

do cargo;

das normas;

das competências estabelecidas;

e não simplesmente:

da pessoa que ocupa a posição.

O tipo ideal de burocracia

Weber trabalhava com o conceito sociológico de:

tipo ideal.

Isso não significa:

“organização perfeita”.

Um tipo ideal é uma construção analítica utilizada para compreender determinadas características de um fenômeno.

A burocracia ideal permite estudar como funcionaria uma organização baseada intensamente em regras, hierarquia, especialização e autoridade racional.

Características da burocracia

Diferentes livros organizam as características weberianas de maneiras diferentes.

Por isso, é melhor não dizer que Weber estabeleceu exatamente “sete princípios universais”.

Entre as características normalmente associadas ao modelo burocrático estão:

Divisão e especialização do trabalho

Cada cargo possui competências e atribuições definidas.

Hierarquia

Os cargos são organizados em diferentes níveis de autoridade e responsabilidade.

Regras e procedimentos

As decisões procuram seguir normas previamente estabelecidas.

Impessoalidade

As decisões devem ser tomadas considerando cargos, normas e critérios, e não simplesmente relações pessoais.

Qualificação técnica

Seleção e promoção devem considerar conhecimento e capacidade relacionados à função.

Carreira administrativa

O exercício da função pode ser organizado como uma atividade profissional.

Separação entre cargo e patrimônio pessoal

Os recursos pertencentes à organização não devem ser confundidos com o patrimônio particular da pessoa que ocupa determinado cargo.

Autoridade vinculada ao cargo

A autoridade acompanha a posição organizacional e não é uma propriedade pessoal de sua(seu) ocupante.

Por que a burocracia parecia racional?

Imagine duas organizações.

Na primeira:

uma pessoa é contratada porque é amiga da(o) proprietária(o);

recebe ordens diferentes dependendo do humor da chefia;

não existem responsabilidades definidas;

recursos da empresa são utilizados como patrimônio pessoal.

Na segunda:

existem requisitos para ocupar cargos;

competências são definidas;

existem procedimentos;

há uma hierarquia conhecida;

decisões devem ser justificadas por regras.

Na perspectiva weberiana, o segundo modelo possui maior grau de racionalização organizacional.

Essa forma de organização tornou-se especialmente relevante para:

• grandes empresas;

• órgãos públicos;

• universidades;

• forças armadas;

• grandes instituições.

O problema do excesso de burocracia

O modelo também pode produzir dificuldades.

Quando as regras deixam de funcionar como meios e passam a ser tratadas como objetivos em si mesmas, a organização pode se tornar:

• rígida;

• lenta;

• resistente à mudança;

• excessivamente formalizada.

Críticas posteriores à burocracia chamaram atenção justamente para essas possíveis disfunções.

Portanto:

formalização pode organizar;

mas

formalização excessiva pode dificultar a adaptação.

Taylor, Fayol e Weber: qual é a diferença?

Uma maneira prática de memorizar:

Taylor pergunta:

Como realizar o trabalho?

Seu foco está principalmente:

na tarefa e no processo produtivo.

Fayol pergunta:

Como administrar a organização?

Seu foco está:

nas funções administrativas e na estrutura geral.

Weber pergunta:

Em que bases a autoridade e a organização burocrática funcionam?

Seu foco está:

nas regras, cargos, hierarquia e autoridade racional-legal.

Podemos resumir:

TAYLOR → TAREFA

FAYOL → ADMINISTRAÇÃO

WEBER → AUTORIDADE E ESTRUTURA

Embora essa síntese seja simplificada, ela ajuda bastante nos primeiros estudos.

O que os três possuem em comum?

Taylor, Fayol e Weber utilizaram perspectivas diferentes, mas compartilhavam uma preocupação com:

racionalidade;

organização formal;

divisão de responsabilidades;

previsibilidade;

estruturação do trabalho.

Eles procuravam entender como organizações cada vez maiores poderiam funcionar de maneira ordenada.

É justamente por isso que continuam aparecendo juntos nos livros de Teoria Geral da Administração.

E quais foram as limitações da abordagem clássica?

Grande parte das críticas posteriores concentrou-se na maneira como essas teorias tratavam o comportamento humano.

Especialmente a Administração Científica tendia a enfatizar:

• estrutura;

• tarefa;

• produtividade;

• remuneração;

• racionalidade.

Aspectos como:

• relações sociais;

• cultura organizacional;

• emoções;

• grupos informais;

• motivação;

• liderança;

• comportamento coletivo;

recebiam menos atenção.

O chamado Movimento das Relações Humanas cresceu posteriormente justamente destacando que atitudes, relações sociais e percepções das pessoas também influenciam o desempenho organizacional.

Isso não significa que Taylor, Fayol e Weber tenham ignorado completamente as pessoas.

Fayol, por exemplo, falava em equidade, iniciativa e espírito de equipe.

Taylor defendia cooperação entre administração e trabalhadoras(es).

Mas o centro dessas abordagens permanecia predominantemente na organização racional e formal do trabalho.

A Escola Clássica ainda serve para alguma coisa?

Sim.

Talvez você não encontre hoje uma organização que aplique integralmente as ideias de Taylor, Fayol ou Weber da mesma maneira como foram formuladas há mais de cem anos.

Mas várias práticas administrativas continuam carregando elementos desenvolvidos ou sistematizados por esses autores.

Quando uma empresa:

descreve processos;

define responsabilidades;

padroniza atividades;

planeja;

estabelece indicadores;

cria níveis hierárquicos;

define critérios técnicos de seleção;

estabelece competências de cargos;

realiza controle;

podemos encontrar elementos que dialogam com a abordagem clássica.

A diferença é que a Administração contemporânea procura combinar essas contribuições com conhecimentos posteriores sobre:

• comportamento organizacional;

• estratégia;

• sistemas;

• contingência;

• cultura;

• inovação;

• tecnologia;

• diversidade;

• aprendizagem organizacional.

Não são teorias “atemporais”

O texto antigo dizia que esses estudiosos eram praticamente atemporais.

Eu teria cuidado com essa expressão.

Eles continuam historicamente muito influentes, mas suas teorias nasceram diante de problemas específicos de organizações do final do século XIX e início do século XX.

Estudá-las não significa aceitar todas as suas ideias hoje.

Significa compreender:

de onde vieram muitos conceitos administrativos;

qual problema cada teoria tentava resolver;

quais contribuições permaneceram;

e quais limitações deram origem a novas teorias.

Um quadro para memorizar

Autor	Principal abordagem	Pergunta central	Conceitos associados
Frederick Taylor	Administração Científica	Como organizar melhor o trabalho?	estudo de tempos, padronização, seleção e treinamento, divisão entre planejamento e execução
Henri Fayol	Teoria Clássica/Administrativa	O que uma(um) administradora(or) faz?	POCCC, 14 princípios, estrutura e coordenação
Max Weber	Teoria da Burocracia	Como organizar autoridade e cargos racionalmente?	regras, hierarquia, impessoalidade, competência técnica e autoridade racional-legal

Para guardar

A Abordagem Clássica ajudou a transformar a Administração em um campo sistemático de estudo.

Taylor analisou o trabalho e procurou substituir métodos improvisados por métodos estudados.

Fayol procurou compreender a administração da organização como um todo e sistematizou funções e princípios administrativos.

Weber analisou a burocracia e mostrou como grandes organizações poderiam funcionar por meio de cargos, competências, regras e autoridade racional-legal.

Suas teorias não explicam sozinhas as organizações atuais.

Mas compreender Taylor, Fayol e Weber ajuda a entender por que ainda utilizamos conceitos como:

planejamento;

organização;

controle;

especialização;

hierarquia;

competência;

padronização;

procedimentos.

Mais do que decorar teorias antigas, o objetivo é perceber como o pensamento administrativo foi sendo construído.

A Administração atual não substituiu completamente a Escola Clássica: incorporou parte de suas contribuições, criticou outras e continuou construindo novas maneiras de compreender as organizações.

Conceitos Jurídicos Fundamentais: entendendo direitos, deveres, poderes e imunidades

Quando dizemos que alguém “tem um direito”, essa expressão pode esconder relações jurídicas bastante diferentes.

Uma pessoa pode ter o direito de receber um pagamento.

Pode ter liberdade para realizar determinado ato.

Pode possuir o poder de alterar uma relação jurídica.

Ou pode estar protegida contra o poder de outra pessoa ou instituição.

Todas essas situações costumam ser chamadas genericamente de direitos, mas não possuem exatamente a mesma estrutura.

Foi justamente esse problema que o jurista norte-americano Wesley Newcomb Hohfeld procurou enfrentar no início do século XX.

Sua teoria das posições jurídicas continua sendo uma das ferramentas mais conhecidas da Teoria do Direito para compreender com maior precisão as relações entre:

• direitos;

• deveres;

• privilégios;

• não-direitos;

• poderes;

• sujeições;

• imunidades;

• impotências.

A proposta de Hohfeld é particularmente interessante porque mostra que uma relação jurídica sempre precisa ser observada entre sujeitos.

Se uma pessoa possui determinada posição jurídica, normalmente existe outra pessoa ocupando uma posição correspondente.

Por que Hohfeld criou essa teoria?

Hohfeld percebeu que a palavra “direito” era utilizada para descrever situações muito diferentes.

Dizia-se, por exemplo:

“Tenho direito de receber.”

“Tenho direito de fazer.”

“Tenho direito de cancelar.”

“Tenho direito de não ser submetido a determinada decisão.”

Embora todas essas frases utilizem a mesma palavra, juridicamente elas podem expressar relações diferentes.

Hohfeld procurou então decompor essas situações em conceitos mais precisos.

Seus dois trabalhos mais conhecidos sobre o tema foram publicados no Yale Law Journal, em 1913 e 1917. Sua intenção era identificar aquilo que considerava os elementos mais básicos das relações jurídicas — uma espécie de “denominador comum” capaz de ajudar na análise de problemas jurídicos complexos.

Os oito conceitos fundamentais

Hohfeld trabalha com oito posições:

Posições que podemos chamar de ativas

• direito;

• privilégio;

• poder;

• imunidade.

Posições correspondentes

• dever;

• não-direito;

• sujeição;

• impotência.

Essas posições formam dois tipos de relação:

correlativos

e

opostos.

É essa estrutura que precisamos entender.

Os quatro pares correlativos

Quando observamos uma mesma relação jurídica pelo ponto de vista das duas partes, encontramos os chamados correlativos jurídicos:

Uma pessoa possui	A outra possui
Direito	Dever
Privilégio	Não-direito
Poder	Sujeição
Imunidade	Impotência

Esses pares descrevem a mesma relação vista de lados diferentes.

Vamos analisar cada um.

1. Direito e dever

Este é o par mais intuitivo.

Se A possui um direito em face de B, então B possui um dever correspondente em relação a A.

Imagine um contrato.

Uma empresa vende um equipamento por R$ 10 mil e entrega corretamente o produto.

Na data acordada:

A empresa vendedora possui o direito de receber R$ 10 mil.

Ao mesmo tempo:

a empresa compradora possui o dever de pagar R$ 10 mil.

Não são duas relações independentes.

São os dois lados da mesma relação jurídica.

Podemos representar:

VENDEDORA

direito ao pagamento

⬇⬆

dever de pagar

COMPRADORA

Esse é o sentido mais rigoroso daquilo que Hohfeld chama de right, muitas vezes também traduzido como:

direito-pretensão

ou

pretensão.

Direito não significa necessariamente liberdade

Essa distinção é muito importante.

Dizer:

“Ana tem direito de receber R$ 5 mil de Bruno”

não significa a mesma coisa que:

“Ana está livre para passear no parque”.

No primeiro caso existe alguém juridicamente obrigado:

Bruno deve pagar.

No segundo, talvez exista apenas ausência de uma obrigação de Ana permanecer em casa.

Para Hohfeld, essa segunda situação pertence a outra categoria.

É o privilégio.

2. Privilégio e não-direito

A palavra privilégio pode causar estranhamento porque, na linguagem cotidiana, costuma significar alguma vantagem especial.

Não é exatamente esse o sentido empregado por Hohfeld.

Aqui, privilégio corresponde mais aproximadamente a uma:

liberdade jurídica.

Significa que a pessoa não possui determinado dever.

Imagine uma pessoa proprietária de um livro.

Em condições normais, ela pode:

• lê-lo;

• deixá-lo guardado;

• emprestá-lo;

• vendê-lo;

• doá-lo.

Se nenhuma norma ou relação jurídica a obriga a ler o livro amanhã, ela possui o privilégio — ou liberdade jurídica — de:

não lê-lo.

E outras pessoas possuem o correspondente:

não-direito de exigir que ela faça a leitura.

Podemos representar:

PROPRIETÁRIA

privilégio de não ler

⬇⬆

não-direito de exigir a leitura

OUTRAS PESSOAS

Privilégio não é o mesmo que direito-pretensão

Compare:

Direito

“Eu posso exigir que você faça alguma coisa.”

com:

Privilégio

“Eu não tenho o dever de deixar de fazer determinada coisa.”

São estruturas diferentes.

Essa diferença é uma das contribuições mais conhecidas da teoria de Hohfeld.

Direito e privilégio podem coexistir

Imagine uma proprietária em relação a seu imóvel.

Ela pode possuir:

privilégio de utilizar o imóvel

e, simultaneamente,

direito de exigir que terceiros não invadam indevidamente o imóvel.

São posições diferentes relacionadas ao mesmo bem.

Por isso, utilizar simplesmente a expressão:

“direito de propriedade”

pode esconder várias relações jurídicas distintas.

A teoria de Hohfeld ajuda justamente a separá-las.

3. Poder e sujeição

Aqui entramos em uma relação diferente.

Um poder jurídico é a capacidade reconhecida pelo ordenamento de, por meio de determinado ato, criar, modificar ou extinguir uma relação jurídica.

Imagine uma proposta contratual.

Uma empresa apresenta proposta válida para vender determinado equipamento por R$ 50 mil, nas condições estabelecidas.

Enquanto a proposta estiver juridicamente aberta à aceitação, a outra parte poderá possuir o poder de:

aceitar a proposta e formar o contrato.

Com sua manifestação, ela altera a situação jurídica existente.

Onde existe um poder dessa natureza, existe uma posição correlativa chamada:

sujeição.

A outra parte está juridicamente sujeita à possibilidade de aquela relação ser alterada pelo exercício do poder.

Outro exemplo: rescisão prevista em contrato

Imagine um contrato que estabeleça:

“A parte contratante poderá rescindir unilateralmente o contrato, mediante aviso prévio de 30 dias.”

Se a cláusula for válida, a contratante possui determinado:

poder jurídico de produzir a extinção da relação contratual.

A outra parte encontra-se em posição de:

sujeição a esse poder, nos limites estabelecidos pela relação jurídica.

Isso não significa necessariamente submissão pessoal ou inferioridade.

“Sujeição”, na teoria de Hohfeld, possui um sentido técnico:

uma relação jurídica pode ser alterada pelo exercício do poder de outra pessoa.

Poder não é a mesma coisa que direito

Compare:

Direito

→ posso exigir que outra pessoa cumpra um dever.

Poder

→ posso praticar um ato capaz de modificar uma relação jurídica.

Assinar um contrato, exercer uma opção contratual, revogar determinado ato quando permitido ou aceitar uma proposta podem envolver poderes jurídicos.

4. Imunidade e impotência

O quarto par é formado por:

imunidade

e

impotência.

Se o poder representa a capacidade jurídica de alterar determinada relação, a imunidade representa uma proteção contra esse poder.

Ou seja:

A possui imunidade quando B não possui poder jurídico para alterar determinada posição de A.

A posição de B é chamada por Hohfeld de:

impotência.

Algumas traduções utilizam termos como incapacidade ou disability, mas a tradução apresentada pela Enciclopédia Jurídica da PUC-SP utiliza impotência.

Um exemplo constitucional

Imagine uma autoridade administrativa que pretenda retirar um direito de uma pessoa sem possuir competência jurídica para isso.

Se o ordenamento não concede àquela autoridade o poder de produzir determinada alteração, podemos pensar:

a pessoa está juridicamente imune àquela alteração realizada por aquela autoridade

e

a autoridade possui impotência para produzi-la.

Esse exemplo mostra a diferença entre:

ter poder

e

não possuir poder jurídico para alterar determinada situação.

O esquema completo dos correlativos

Podemos guardar assim:

DIREITO ↔ DEVER

Se A possui direito contra B, B possui o dever correspondente.

PRIVILÉGIO ↔ NÃO-DIREITO

Se A possui liberdade para agir, B não possui pretensão de exigir que A deixe de agir, naquele aspecto.

PODER ↔ SUJEIÇÃO

Se A pode modificar juridicamente uma relação, B encontra-se sujeito a essa alteração.

IMUNIDADE ↔ IMPOTÊNCIA

Se A está protegido contra determinada alteração jurídica, B não possui o poder de produzi-la.

Esses quatro pares constituem o coração da teoria.

E quais são os opostos jurídicos?

Além dos correlativos, Hohfeld trabalha com opostos.

Eles descrevem posições que não podem coexistir simultaneamente na mesma pessoa, na mesma relação e sob o mesmo aspecto.

Os pares são:

Posição	Oposto
Direito	Não-direito
Privilégio	Dever
Poder	Impotência
Imunidade	Sujeição

Vamos simplificar.

Direito × não-direito

Ou uma pessoa possui determinada pretensão jurídica contra alguém ou não a possui.

Imagine:

Joana emprestou R$ 1.000 a Pedro, com obrigação válida de restituição.

Joana pode possuir:

direito ao pagamento.

Se não existe qualquer relação que dê a Carla direito de cobrar aquela mesma dívida em nome próprio, Carla pode possuir:

não-direito de exigir aquele pagamento para si.

Privilégio × dever

Se tenho privilégio de praticar determinada conduta, então não tenho dever de me abster daquela mesma conduta, naquele aspecto.

Se existe dever de não praticá-la, não existe simultaneamente a mesma liberdade jurídica.

Poder × impotência

Ou determinado sujeito possui capacidade jurídica para produzir determinada alteração ou não a possui.

Uma pessoa pode ter poder para rescindir determinado contrato.

Outra pessoa estranha à relação pode não possuir qualquer poder para fazê-lo.

Imunidade × sujeição

Se alguém é imune ao poder de determinada pessoa naquele aspecto, não pode simultaneamente estar sujeito ao mesmo poder.

É uma relação lógica entre as posições.

Um erro comum: transformar qualquer liberdade em direito contra outra pessoa

O exemplo antigo sobre “expressar uma opinião sobre o carro de um amigo” mistura diferentes questões.

Ter liberdade de expressão não significa que:

“meu amigo possui dever jurídico de escutar aquilo que eu digo”.

Ele pode simplesmente ir embora, não responder ou encerrar uma conversa.

Além disso, a liberdade de expressão não cria uma licença irrestrita para praticar:

• ameaça;

• injúria;

• difamação;

• outras condutas juridicamente relevantes.

Para aplicar a teoria de Hohfeld é melhor trabalhar com relações jurídicas claramente identificáveis:

quem são as partes?

qual é a norma?

qual posição uma possui em relação à outra?

Esse é exatamente o tipo de precisão que a teoria procura oferecer.

Direito in personam e direito in rem

Na segunda parte de seus estudos, Hohfeld também analisa outra distinção tradicional:

direitos in personam

e

direitos in rem.

Ele utiliza ainda as expressões:

direitos paucitais

e

direitos multitais.

A Enciclopédia Jurídica da PUC-SP explica que as relações paucitais (in personam) são individualizadas, enquanto as multitais (in rem) envolvem uma classe ampla e indeterminada de pessoas.

Direito in personam

É uma relação dirigida contra uma ou algumas pessoas determinadas.

Imagine novamente:

Pedro deve R$ 5 mil a Ana.

Ana possui um direito de crédito contra:

Pedro.

Ela não possui aquele mesmo direito de cobrar R$ 5 mil de todas as pessoas da cidade.

É uma relação determinada.

Portanto:

Ana → Pedro

Temos um exemplo de direito:

in personam.

Direito in rem

Aqui existe outra fonte frequente de confusão.

Direito in rem não significa simplesmente “direito contra uma coisa”.

A própria análise de Hohfeld chama atenção para esse erro.

Imagine a propriedade de um imóvel.

A proprietária possui diversas pretensões semelhantes contra uma classe muito ampla e indeterminada de pessoas.

Em termos simplificados, inúmeras pessoas possuem o dever de:

não invadir indevidamente aquele imóvel.

A proprietária não tem apenas um único direito “contra a casa”.

Ela possui uma multiplicidade de relações jurídicas semelhantes contra inúmeras pessoas.

Esse é o sentido da relação:

in rem

ou, na terminologia de Hohfeld,

multital.

O exemplo da venda do carro precisa ser corrigido

No texto antigo, dizia-se que:

“o direito de João comprar o carro é in personam, enquanto o direito do proprietário vender para qualquer pessoa é in rem.”

Essa comparação não representa adequadamente a teoria.

Se existe um contrato pelo qual João possui uma pretensão específica de exigir determinada prestação do vendedor, essa relação pode ser in personam.

Já a posição jurídica associada à propriedade do automóvel envolve uma extensa rede de relações perante uma classe indeterminada de pessoas.

Essa é uma maneira mais adequada de compreender a diferença.

Um direito in rem não precisa envolver uma coisa física

Outra observação importante apresentada no estudo de Hohfeld é que relações multitais não precisam necessariamente possuir como objeto um bem material.

A classificação diz respeito principalmente à:

estrutura da relação entre sujeitos

e não simplesmente ao fato de existir ou não uma coisa física.

Portanto, não devemos memorizar:

in personam = pessoa

in rem = coisa.

Essa simplificação é enganosa.

Melhor pensar:

in personam → relação contra pessoa ou grupo determinado;

in rem → conjunto de relações semelhantes contra uma classe ampla e indeterminada de pessoas.

Um exemplo completo

Imagine que uma empresa alugue uma sala comercial de outra empresa.

Podemos identificar várias posições.

A locadora possui direito

de receber o aluguel estipulado.

A locatária possui dever

de pagar esse aluguel.

Temos:

direito ↔ dever.

---

A locatária pode possuir, conforme o contrato:

privilégio

de utilizar o imóvel para as atividades autorizadas.

A locadora possui, nesse aspecto:

não-direito

de exigir que ela deixe de utilizar o imóvel quando o uso estiver de acordo com o contrato.

Temos:

privilégio ↔ não-direito.

---

O contrato pode permitir à locatária:

poder

de rescindir a relação mediante aviso prévio nas condições previstas.

A locadora encontra-se:

sujeita

à alteração jurídica decorrente do exercício válido desse poder.

Temos:

poder ↔ sujeição.

---

Se o contrato estabelece que determinado empregado da locadora não possui competência para alterar unilateralmente o prazo contratual:

a locatária possui uma:

imunidade

contra essa tentativa de alteração.

O empregado possui:

impotência

para produzir aquele efeito jurídico.

Temos:

imunidade ↔ impotência.

Em uma única relação contratual podem coexistir várias posições jurídicas diferentes.

Essa é precisamente a utilidade da teoria de Hohfeld.

“Direito” pode esconder várias coisas

Depois de conhecer a teoria, fica mais fácil perceber por que algumas frases jurídicas são ambíguas.

Quando alguém diz:

“Tenho direito de fazer isso”

podemos perguntar:

Isso significa que possui uma:

pretensão?

liberdade?

competência para alterar uma relação?

imunidade contra a atuação de outra pessoa?

O vocabulário hohfeldiano ajuda a esclarecer exatamente o que está sendo afirmado.

Por que isso interessa à Administração?

Embora esse conteúdo pertença à Teoria do Direito, ele também possui aplicações interessantes para administradoras(es).

Organizações são formadas por relações jurídicas.

Um contrato estabelece:

• direitos;

• deveres;

• poderes;

• limitações.

Um estatuto define:

• competências;

• sujeições;

• imunidades;

• responsabilidades.

Uma estrutura administrativa determina:

• quem pode decidir;

• quem deve cumprir;

• quem pode modificar determinado ato;

• quem não possui competência para fazê-lo.

Imagine uma empresa.

Uma(um) gerente pode possuir poder para:

autorizar uma compra de até R$ 20 mil.

Acima disso, pode possuir:

impotência para produzir a contratação sozinho.

Outra autoridade poderá possuir o poder correspondente.

Essa forma de pensar ajuda a compreender:

• delegação;

• competência;

• contratos;

• governança;

• autoridade;

• responsabilidade.

E na Administração Pública?

A ideia de poder e impotência é ainda mais fácil de visualizar.

Uma autoridade pública não pode simplesmente praticar qualquer ato porque ocupa uma posição hierárquica elevada.

Sua competência é determinada juridicamente.

Se determinado ato pertence à competência de outro órgão, aquela autoridade pode estar juridicamente:

impotente para produzir aquele efeito.

A pessoa destinatária da decisão pode, conforme a situação:

estar imune à tentativa de alteração realizada por autoridade incompetente.

Assim, a teoria também ajuda a compreender melhor a própria distribuição jurídica de competências.

Um quadro para memorizar

Posição de A	Posição correlativa de B	Pergunta para identificar
Direito	Dever	A pode exigir que B faça ou deixe de fazer algo?
Privilégio	Não-direito	A está livre de determinado dever perante B?
Poder	Sujeição	A pode modificar juridicamente a situação de B?
Imunidade	Impotência	B está impedido juridicamente de alterar a situação de A?

E os opostos:

Posição	Oposto
Direito	Não-direito
Privilégio	Dever
Poder	Impotência
Imunidade	Sujeição

Uma sequência para analisar uma relação jurídica

Quando encontrar uma afirmação do tipo:

“A pessoa X possui determinado direito”

pergunte:

1. Direito contra quem?

Uma relação jurídica precisa identificar os sujeitos.

2. O que exatamente X pode fazer?

Exigir uma conduta?

Agir livremente?

Modificar uma relação?

Impedir que alguém modifique sua posição?

3. Qual é a posição da outra pessoa?

Dever?

Não-direito?

Sujeição?

Impotência?

4. É uma relação determinada?

Se for contra uma pessoa ou pequeno grupo identificado:

in personam ou paucital.

5. É uma extensa classe de relações semelhantes?

Se for contra uma classe ampla e indeterminada:

in rem ou multital.

Essas perguntas transformam uma expressão genérica como “direito” em uma análise jurídica muito mais precisa.

Em síntese

Hohfeld mostrou que aquilo que chamamos genericamente de “direitos” pode representar diferentes posições jurídicas.

Os quatro pares fundamentais são:

DIREITO ↔ DEVER

Uma pessoa pode exigir determinada conduta; a outra possui o dever correspondente.

PRIVILÉGIO ↔ NÃO-DIREITO

Uma pessoa possui liberdade jurídica; a outra não possui pretensão de impedi-la naquele aspecto.

PODER ↔ SUJEIÇÃO

Uma pessoa pode alterar determinada relação jurídica; a outra encontra-se sujeita aos efeitos juridicamente válidos desse poder.

IMUNIDADE ↔ IMPOTÊNCIA

Uma pessoa está protegida contra determinada alteração; a outra não possui poder jurídico para realizá-la.

Também podemos distinguir:

IN PERSONAM

→ relações dirigidas a pessoas determinadas;

e

IN REM

→ multiplicidade de relações semelhantes perante uma extensa e indeterminada classe de pessoas.

A grande contribuição da teoria não é criar palavras difíceis.

É permitir que façamos uma pergunta mais precisa.

Em vez de simplesmente dizer:

“alguém tem um direito”

podemos perguntar:

“qual é exatamente a posição jurídica dessa pessoa e qual posição correspondente existe para a outra parte?”

Essa pequena mudança ajuda a compreender contratos, propriedade, competências, relações privadas e públicas e diferentes estruturas jurídicas utilizadas pelas organizações.

No Direito, identificar quem pode exigir, quem deve cumprir, quem pode alterar uma relação e quem está protegido contra essa alteração torna a análise muito mais clara.